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中小企业绩效管理问题探究

中小企业绩效管理问题探究

实际上,绩效管理几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域,并

且,在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和发展为依托调动员工

工作的积极性、主动性和创造性，能让员工在广阔的创造空间里身心

愉悦、保持高昂的斗志、获得成就感,并最终实现企业战略和目标。

一、中小企业绩效管理存在的问题

(一)重绩效成绩,轻绩效反馈,反馈速度慢

我国中小企业的管理者大多文化水平不高,有的本身就是“洗脚上

田”的农民,小农思想浓重,缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识,还

限于“工具人”的阶段,与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚

远。同时,企业员工来自五湖四海,文化层次参差不齐。他们受经济条件

的限制,为了最基本的生理、生存需要,为了养家糊口,不得不超负荷地工

作以完成企业下达的生产任务。据统计,中小企业员工的工作时间基本

超过12小时,最多超过16小时，工作量超出定额数倍以上。员工们高

强度工作的确为企业赢得了最佳利润,员工们的某些物质需要也暂时得

以满足。

企业为了赚钱,员工为了生存,通过劳动量的多寡来实现本无可厚非,

关键在于劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。

目前,企业对员工的各种形式的考评结果,很少及时反馈给员工,即便是奖

金的发放也是一种“反应式”行为,即员工对实际劳动量与回报质疑时,

企业为防止矛盾扩大而采取的一种手段。员工们在经历了种种考核后,

在或短或长的时间里,对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反馈。

久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极、

不主动,而优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。

(二)企业绩效考核功能仅限于薪酬发放

绩效成绩与薪酬两者关系极为密切。薪酬以绩效考评为依据,是绩

效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最

具有决定作用的“第一要素”,其数量、质量及其在结构上与生产资料

相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标的实现更

有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前,我国企业特别是中小

企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略。采用“三高”策略,即高工资、高

福利、高待遇,旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效

考评的功能也仅限于薪酬发放上,而忽视其他绩效管理功能。企业认为

薪酬越高、越多,待遇越好就越能吸引人,稳定人,就越能增加企业利润。

当然,薪酬策略的确起到极大的催动作用,它满足了员工最基本的物

质需要。但是,薪酬策略不是万能的,它不可能解决企业所面临的所有问

题。比如“人才流动”、员工“跳槽”。这表明,重薪酬在引人、留人

方面的魔力并非想像中那样大。根据马斯洛的需要层次理论,企业更不

能认为给员工高工资、高福利、好待遇,员工就会死心塌地、尽职尽责

地为企业服务、效力。因为,这也许只解决了不同层次需要的员工的目

前困境,尤其是当员工低层次的物质需要获得满足后,员工有对良好工作

环境的需要、工作能力正确评价的其他需要。

(三)重员工技能培训,轻员工态度培训

中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况,组织员工进行培训,但

是,中小企业只重视员工技能的培训。大多数管理者认为技能能够解决

企业实际存在的问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效,降低生

产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。

诚然,工作业绩受技能影响,技能是有效工作的基础,但技能在转化工作业

绩时受员工工作态度和价值观的制约。

二、使绩效管理更加有效的对策

(一)正确理解绩效、绩效管理的内涵

“大河有水小河满”、“川积细流,海纳百川”两相比照,一幅绩效

立体图呈现在我们面前。前者以企业为主体,没有企业的成功赢利,就没

有员工的收获和回报;后者循渊源之径,没有团队的成就,就没有组织的辉

煌;企业绩效来源于各团队的整合,而团队绩效又来源于各个员工的创造

力。就绩效管理的对象而言,员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综

合;绩效管理是管理的是绩效,是员工绩效;管理员工的行为是为促进产出

的合理实现;管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之,绩效管理是

对员工行为和产出的管理,是“通过对企业战略的建立,目标分解、绩效

评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进,

并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”,是”以人为本”

理念的延伸。与其他管理形态相