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伊利的网络分销管理系统分析_伊利分销渠道分析

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伊利是一家典型的传统企业,在采用网络分销管理系统后，销售量

大大增加。以下是店铺为你整理的伊利的网络分销管理系统分析，欢

迎大家阅读。

伊利的网络分销管理系统分析：3个月27个分销点全上线

乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。对伊利来说，

背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。

2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙

古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓

库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和

信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。

付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公

司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。

最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，

除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入

为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足

了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。

伊利一贯的行事风格是以最高的效率快速实现，信息化更不例外。

去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析;4月开始用户培训，5月1

日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武

汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调;6月

18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。

需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流

程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求

分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：

“你们提要求吧!”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的

经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。”此后，伊利信息工程部

挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签

字，没签字的就继续调查分析。

伊利有2000多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段

所能控制的极限。伊利分销系统要解决的关键难题有两个:一是信息流

不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题;二是实现流程化管

理，加强管理者对业务流程和人员的管控。回头看看去年走过的那段

路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标

有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。

在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有

系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程

序。

需求分析阶段双方合作非常愉快，付冲总结，其中的一个关键原

因是，1999年伊利集团在组织架构上进行了一次彻底的改革，基本理

清了企业整体运行体系和运行思路，建设分销管理系统一定程度上是

在固化上次改革的成果。另一个原因是伊利集团董事长兼总裁郑俊怀

的强力推进。在信息化之前，伊利召开了一次动员大会，宣布影响信

息化进程者“格杀勿论”。

伊利的网络分销管理系统分析：今天我们沟通40个问题

伊利和用友的摩擦是从系统实施开始的。为了沟通合作中出现的

磨合问题，伊利和用友分别成立了项目组。用友的项目组由伟库网副

总经理李友负责，伊利的项目组由付冲负责，每5天沟通一次。

伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师最“怕”的

一个“刺儿头”。沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就

是:“今天我们沟通40个问题。”用友的工程师一听，知道下面几天别

指望休息了。就这样，一沟通就是一天;后来，需要沟通的问题越来越

少，从40个减少到30个、20个，直到3个、2个。沟通的问题大致

有三类:一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者

不合实际，可以暂不考虑;第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅

速解决，经过讨论确定解决的时间表;第三种，也是最可怕的，是有问

题但解决起来很困难或者根本解决不了。

奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3

点开始配送，6点前摆上超市的柜台。李友回忆，当时