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认识项目的基本特征，解决项目管理困境

樊辉老师在这几年产品开发和研发管理领域的咨询和培训过程中，

见过大量在研发项目中苦苦挣扎而不得其宗的项目经理，他们咨询最

多的一个问题就是：我已经很努力，但结果还是不理想，我到底是哪

里做得还不够好？面对这些满肚子委屈的项目经理们，我只能故作轻

松且微笑着反问他们一个问题：你们天天跟项目打交道，知道项目的

本质到底是什么吗？项目有哪些特征？在越来越多的企业推行“项目

化管理”，“人人都是项目经理”的管理热潮下，项目管理能力已然

成为所有管理者（无论是纵向的职能主管还是横向的业务主管）的基

础能力。然而即使是已经走上管理岗位多年的高层管理者，对项目的

本质和特征问题的回答也只是一个粗浅且表象的模糊描述。

项目管理的问题何其多，我为什么揪着这么一个特“基础”且

“小儿科”的问题不放？按照PMI的定义：项目是为了创造一个独特

的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目的特征是：临时性、

唯一性和渐进明细。这个回答用来参加PMP的认证考试是要给满分的，

但如何理解并在实践中应用项目的本质和特征来指导项目管理工作，

正是项目经理优秀与普通的区别所在。

樊辉老师认为，把项目看成是一件“工作”时,极易引导项目经理

把项目管理的精力聚焦在如何把事情“多、快、好、省”地完成，而

PRINCE2（英国项目管理流派）把项目定义为：项目是按照一个被批

准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的

组织。但“组织”的定义容易让一些喜欢咬文嚼字的人理解为“职位、

职责和角色流程”，在咨询和培训的实践中，樊老师把项目定义为：

项目是为了用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉

求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带

来价值的工作而临时组建的团队。把这句话用主谓宾的格式缩写后就

成了：项目是团队。

把项目看成是团队，则管理的焦点由事情变成了人，而且这些人

还来自不同的职能部门，有自己固有的工作习惯和各自的利益出发点，

项目经理的主要职责就是把这些零散个人快速凝聚成一个有共同目标

和价值观的团队。正是因为把项目看成是一件事情，一个任务，所以

企业高层领导总认为只要指派一个技术牛人或业务骨干，就可以把项

目管好，而结果往往事与愿违，我见过太多有技术专长，却在项目管

理上败下阵来，“颜面尽失”后选择离职的技术骨干，这种结果对公

司和员工无疑是一个双输的局面。在我十多年的产品开发和研发管理

实践中，我选择项目经理的首要条件不是看技术，而是看他对周边员

工的影响力，这种影响力，在他走上项目管理岗位时，就是”项目领

导力“，而项目领导力正是保障项目成功的三个关键能力之一：

项目是一个由来自不同部门的有不同工作习惯和不同利益出发点

的专业人员临时组建的团队，这是项目经理要面对的首要挑战。从专

业技术领域因“技而优则管”走上项目管理岗位的项目经理们，不能

再用对待技术的手段和视角来对待有复杂思想的员工了，要学会用同

理心，换位思考等方式来对待项目成员，要学会用辩证的思维来看待

项目中的问题，要学会妥协，灰度管理，这些思维方式的转变，远比

通过培训掌握一些项目管理的工具、模板和方法要难得多，但给项目

经理和企业所带来的收获也大得多，这也正是企业愿意跟樊辉老师签

约“常年顾问”，希望在项目管理实践中帮助项目经理转变思维方式

的意义所在。

回答了项目的本质是团队这个问题，下面再来看看项目有哪些主

要特征。

PMI对项目的特征定义为：临时性、唯一性和渐进明细；

PRINCE2则定义为五大特征：变革性、临时性、唯一性、跨职能性、

不确定性。樊辉老师认为PRINCE2的定义更全面一些，但我们学习这

些特征的定义不是为了要背下来，以备将来可以在同事或朋友面前稍

稍卖弄一番，我们需要深刻理解每一个特征背后的真实内涵及其给项

目管理带来的促进和阻碍作用。樊老师有一个观点：正是项目的这五

个特征，是造成项目难以管理的一切根源。

1、变革性：要理解项目的变革性，可以通过提出另外一个问题来

引发思考：像华为、联想这些大公司，已经有非常完备的组织架构和

运作流程了，为什么还需要“项目”这种管理模式？从理论上来讲，

如果一个任务或一件事情，有足够可用的资源，给与足够长的时间，

各部门间配合