【组织诊断】六个盒子模型与运用.pptxVIP

组织诊断（OD）六个盒子模型运用（Six-BoxModel）组织发展和变革-组织发展OD之

战略性人力资源管理人力资源体系建设战略和业务规划人才发展体系建设人才和HR战略人才测评评价和发展中心测评技术开发人才评估组织发展（OD）组织能力建设组织健康能力构建组织发展和变革雇主品牌招聘策略和流程入职管理人才获取学习发展课程开发，经验萃取人才管理和发展专项能力发展构建教练文化人才发展目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度绩效管理和激励价值观和企业文化领导力发展变革管理领导力发展和文化变革HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康HR数字化人力资源运营HR和人才管理主题方向组织发展和变革—组织发展（OD）1

组织发展和变革—组织发展（OD）2

（MarvinWeisbord）1931年至今美国人，FutureSearchNetwork联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD经验总结提炼而成韦斯伯德的著作韦斯伯德组织发展和变革—组织发展（OD）3

1、使命/目标我们在做什么生意？2、结构我们如何分配工作？4、奖励是否有激励员工做组织所期望做的事情6、有用的机制我们有足够的协调技术吗？3、关系我们如何处理人们之间的冲突？5、领导谁在保证各个盒子间的平衡？外部环境它强加什么限制和要求？input（输入） output（输出）六个盒子模型，组织生命周期包括6个方面：组织发展和变革—组织发展（OD）4目的结构关系领导奖励有用的机制

如何利用“六个盒子模型”对波音公司问题进行诊断组织发展和变革—组织发展（OD）501

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。组织发展和变革—组织发展（OD）6案例背景

123组织发展和变革—组织发展（OD）7波音公司原来发展过程中存在的问题造成股东与新公司的冲突合并后，公司文化等多方面发生了激烈冲突大规模裁员使得公司内部人心惶惶，士气低落面临的问题

六盒模型主要通过提出诊断问题来了解组织，与组织是什么、组织应该是什么有直接关系。目的：我们在做的业务是什么？结构：组织的组织方式以及人与单位相互作用的方式。关系：人们与技术互动的方式。领导：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。六个盒子是什么？组织发展和变革—组织发展（OD）8

波音公司是一家航空航天公司，是商用喷气式客机和国防、航空和安全系统制造商。空中客车公司1994年后的快速增长和波音在1997年并购麦道公司是波音现在面临的主要挑战，使波音公司逐渐失去竞争优势，从70%的市场占有率一路下滑。收购麦道的波音公司在员工、供应商和投资者管理方面混乱因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直接相关的目标。成为商业航空公司的第一品牌发展信息服务和航天工业目的组织发展和变革—组织发展（OD）9Purpose

波音公司的结构已经过时，据报道，自第二次世界大战以来，公司一直存在着不必要的流程。波音公司的结构不够清晰，例如，在波音公司合并麦道公司之后，公司没有明确界定客机或国防合同这些主要市场的未来。他们也没有委派工作并正确授权员工，因此在组织中的各个层级造成了混乱。采用精益生产流程目标：实施自动化系统装配线建立波音员工和供应商之间的协调沟通渠道。IT部门采用去中心化管理，以满足各部门的需求。Structure组织发展和变革—组织发展（OD）10结构

波音进入航天工业是一个错误的举动，这导致波音的员工士气低落，因此多元化的过程和这个问题需要解决。员工需要根据他们的表现给予奖励，以防止员工士气低落，避免员工违反公司道德。Rewards组织发展和变革—组织发展（OD）11奖励

HelpfulMechanism总体战略是更新他们的技术系统，缩小他们的运营体系。哈里·斯通西弗采用的机制极大地帮助实现了组织的目标。波音通过实施技术平台来规范产品生命周期，从而改善了这种状况。实施基于网络的采购系统，使供应商能够监控库存水平，并在供应低于预定