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特超高压组织新架构及其大生产

管理模式的探讨

华北大同超高压供电公司宋晓杰

在新的世纪里，经济全球化脚步的加快以及科学技术发展的日新月异，

使企业的生产管理必须创新才能跟上时代发展的步伐，变革传统工业时代的管

理模式和组织框架，构建适应时代发展的新的管理模式，已成为是否能学习实

践好科学发展观的重要关键。

党在“十七大报告”中明确提出：经济发展拉动要从原来主要依靠增加物

质能源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。近年

来，我国技术进步明显加快，但很多技术不能成为推动经济增长的助推器，

不能形成自主品牌。根源在于从政府到企业忽视了管理创新。一个企业包括

政府，竞争力的关键是看对各种生产要素的整合能力。没有管理创新，就没

有对人才、技术和资源的整合，就没有管理的高效率和生产活动的高效益。管

理创新既包括组织架构的再整合，又包括管理模式的再设计。

在高速发展的现代社会中，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进

行调整之后，对组织架构和管理模式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争

中得以生存，才能在同行业生产中力拔头筹。

推进“两个转变”是华北电网有限公司贯彻落实科学发展观的集中体

现。在转变电网发展方式上，就是要大力建设以特高压电网为龙头，各级电网

协调发展的统一坚强绿色智能宽带电网。在转变公司发展方式上，就是要以信

息化建设为手段，以管理创新和技术进步为动力，推进大生产、大基建、大

物流、大营销、大信息管理体制的变革，调整组织机构，优化业务流程，理清

管理界面，整合系统资源，逐步建立起充满活力、富有效率、更加开放、有利于

科学发展的体制机制。

华北大同超高压供电公司作为华北电网有限公司直属运行维护单位，核

心任务是对华北电网和国家电网公司直接投资的500KV及以上电压等级的超

（特）高压电网设备资产实行集约化、专业化、标准化、信息化管理，确保

电网设备的安全稳定运行。

但目前在相同业务范围内，超高压公司在命名上不统一规范，有的名为

超高压公司，有的命为超高压供电公司，有的名为超高压输变电公司，有的名为

电网运行公司等等。相同核心业务，命名各不同。事实上，供电中的“供”从字

意上理解为“提供”和“供给”之义。在电力系统中，“供电”应理解为传统

意义上包含输电、变电、配电、用电和调度业务在内电力供应，或在市场环

境下专指用户用电报装供应。超高压供电公司并不能准确反映我公司实际核

心业务。在电网发展已进入特高压坚强电网新阶段之时，超高压公司从业务同

类归属、流程和资源整合的战略高度上来应重新确定超（特）高压电网运行

维护单位名称，切实真正应基本做到名实相符，使外界各行业及人士从名称上

就能大体知道公司的主营业务。本来名实相符是企业、公司命名的一个基本

准则，准确的讲我们公司从核心业务运营上讲应命名为“华北大同特超高压

输变电公司”或“华北大同特超高压电网运行公司”等等。

特超高压输变电公司生产管理框架体系目前在组织机构、岗位设置、

人员配置、相关的投入上相比生产发展均明显不足，组织架构设计的前瞻性和

战略性不强。现有的组织结构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与华北网公

司提出的“大生产管理体制”的要求有较大差距。且各区域电网下属同类性

质特超高压输变电公司各自按属地管理，在组织机构上不同一，各自的管理制

度、模式有差异，部门岗位人员配置不规范，技术标准不统一，并由于管理界

面不清，各自为政，造成资源浪费、信息传递慢、成本上升，无法发挥“协同

作战”的优势，大大影响了工作效率。对于电网设备的运行维护单位来说，

如若组织机构设置滞后于思想观念的更新，便会导致许多战略措施贯彻不力、

安全生产措施执行到位不彻底。因此，大生产管理体系重组的实施，必须

要由一个与之相匹配的组织机构来完成。

特超高压输变电公司组织机构的设计安排应该高度服从企业发展战略和安

全稳定生产的根本内在要求。在特超高压输变电公司这样的电网运维企业

中，任何战略决策的执行和安全生产的保证，都需要依赖于组织的协调配合

来完成。因此，打破目前