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《卓有成效的管理者》读后感（二）

目前，在企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就

是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说高

度关注结果不对，事实或者是这样的，领导挞伐的是结果，而非成果，

是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没绩效的结

果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、

管理者们，在面对这个风险问题时，往往将责任归咎到下属即使身上，

领导不承担责任，执行者也不承担责任，最后的结果是：失败是毫无

疑问的，国家和金融机构都全都成了失败的最后买单人。那么谁应该

对阶段性成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可

推卸的决不能责任。企业的管理者对重大进展企业的成果和绩效负责，

国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的

管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了成功经

验外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么严重不足，都是一个

开拓性的创新性管理者。

只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，

台湾历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也

孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思

想僵化，这看似微不足道的几个小弊病，其实足以影响中国未来的企

业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗？费尔先生通过长期

的卓有成效的较长时间跨国公司治理（主要是四个方面），给美国人

留下了一个亚洲让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而我们的企业呢，

1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖

1573？

作为一个卓有成效的管理者，首先应该综合考虑的是：我能做什

么？我所创造的成果是什么？而是非我不能做什么，我不能创造什么

成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的

管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，相当程度要卓有成

效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是他人

的短处，只要是这种短处干扰和不足不对成果产生影响，则可以不必

考虑这种不足。

中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是

一个企业必须长期咬牙坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树

立企业管理正向价值观有着非前所未有党巨大的价值，然而在很多企

业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就

是企业管理标准化的行政管理环境问题，在目前国内企业，还没有哪

家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水

平和高度。类似以上两个重大的结构性问题还很多，都被中国的很多

企业家甚至管理者给否非常多了。这不能不说是中国企业在管理方面

的悲哀；浮躁庸俗就像阿喀琉斯之踵无形的长在东亚地区企业的腿上，

侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓

有成效的管理者必须杜绝的习气，并坚持因事用人的原则。

要成为一个卓有成效的管理者，应当首先在思想上具备以下5个

方面的素质

1、要使工作卓有成效首先必须时间延迟对自己的时间进行分析和

管理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。

2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的卓越贡献，他

所追求的行政管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败

的；如果客户对生产出来的产品或产品服务的价值不认同，管理者所

提供服务的管理就是失败的。如果管理者不能养成他人，发展自我，

他所提供更多的管理也是失败失败的。有效的管理者对阶段性成果负

责，而不是结果，并绝非完成了工作就完了，绩效而是要达到成果和

绩效的指示，简而言之，就是上层的贡献和价值要被外部环境所认同

和接受。

3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考虑的

问题，着眼于长处而而非短处，长效的管理者必须时刻管理者问自己，

他能做什么？他的能贡献什么？他可取其他岗位吗？

4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的

轻重缓急，并会针对事件进行适当的进行分类和排序，因为他们非常

清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈

指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们

做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。

5、有效的决策，卓有成效的在意管理者都非常清楚，他们随时都

会面临着决策，决策是每个管理者面对党务工作的工作，卓有成效运

营者的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、

环境、内容、道德风险等都是决策