建筑工程项目施工管理制度样本.doc

XX在建工程项目施工管理措施

总则

第一条 本管理措施依据本局《经营管理责任制暂行条例》、《项目法施工实施细则（暂行）》和和其相配套或对其作补充一系列基础管理制度，结合建筑市场实际，总结在建工程施工管理实践制订。本措施属工程局项目法施工管理关键实施细则之一，是规范在建项目施工管理专业性、要求性文件。

第二条 工程局对在建工程采取项目法施工管理模式：工程局以履约项目为管理对象，以代表工程局全方面履约项目经理部为基础管理单位，进行在建工程项目施工管理；其中项目经理部全方面推行本项目经理部履约项目标施工管理职能，工程局职能部门按各自工作职责推行全局在建工程项目归口管理职能，工程局对在建工程项目施工管理重大事项进行决议。

第三条 项目经理部推行项目施工管理职能基础任务是：落实工程局经营理念，全方面履约，充足利用施工资源，合理组织项目施工过程，按协议工期要求，确保工程质量，确保安全施工，并以较低工程成本完成协议工程项目施工任务。

工程局在建工程项目施工管理基础目标是：在项目经理部很好地完成项目施工管理基础任务基础上，实现工程局生产经营最好综合效益，扩大工程局社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。

第四条 本管理措施适适用于本局签约负担施工任务全部中国国际工程施工协议项目，关键包含：

建设单位和工程局签约（工程承包协议）项目（简称承包项目）。

工程总承包（或责任承包）单位和工程局签约（工程分包协议）、工程局分包项目（简称分包项目）。

联营体（松散型）按联营协议和分标决定，划分给本局实施项目（简称分标项目）。

以上项目通称履约项目。

工程局按联营协议和联营体章程，向联营体（紧密型）投入施工资源，并得到对应回报项目除外。

第五条 本管理措施包含以下管理内容：

关键管理内容：

施工生产计划和工程统计管理；

施工项目目标成本管理和控制；

工程进度计划和控制；

质量管理和控制；

安全施工管理和控制；

施工技术管理；

完工验收管理。

和关键管理内容亲密相关管理内容：

项目开发相关管理工作；

协议管理；

资源配置及管理；

生产经营计划管理；

科研管理；

工程档案管理。

在建工程项目施工管理其它工作，按工程局其它管理规章相关要求实施。

第六条 施工项目标目标成本管理，实施工程局下发《XX目标成本管理措施》和《XX目标成本编制措施》。

第七条 代表工程局全方面履约项目经理部类型有：

内部紧密运作局直属项目经理部；

内部分标运作局直属项目经理部；

内部分标运作局属主导分局主管项目经理部；

相对独立运作由某一施工分局自管项目经理部。

上述各类项目经理部对外通称局项目部；本管理措施中，除有特殊说明外，均通称项目部。

一个工程，有多个履约项目标，均由一个代表工程局履约项目部组织实施。

履约项目内，局内各二级单位派出二级管理机构和作业单位项目管理工作，均纳入项目部项目施工管理范围，以项目部管理为主（满足项目施工管理要求），派出单位管理为辅（满足本单位生产经营管理要求）。工程局职能部门对其施工管理，也均经过项目部归口。

第八条 代表工程局全方面履约全部项目部，项目经理是局长在项目上正当代理人，代表局长行使对项目标行政管理权。若项目经理不是被授权人，局经管部应立即提请工程局变更被授权人。项目部以项目经理为中心，各二级单位，局直各部门用任何形式派往项目部人员必需服从项目部领导，听从项目经理指挥，必需做到统一指挥，统一对外，有令则行，令行严禁。局项目经理部要科学地、主动地、发明性地扎实推行管理职责。工程局局长授予项目经理部对违反项目管理制度和质量、安全管理要求，影响项目部良好履约单位和个人行使酌情处罚权力。对不称职或渎职责任人有权作出停工检验、退场和提议免职处罚决定。被处罚人不服处罚能够按组织程序提出申诉，但在局长未作出撤销项目经理部处罚决定前，必需按处罚决定实施。切实处理项目经理不敢管、不善管，参与施工协作单位不受管，不服管问题。

第九条 工程局对在建工程项目施工管理决议重大事项关键有：

履约项目施工组织形式；

项目部类型、机构设置方案、项目经理和项目部其它关键管理人员任免；

履约项目施工资源配置总方案，局内施工资源重大调迁，“局管”设备购置；

履约项目内部分标方案；

影响工程施工进展关键事项；

协议事项重大变更；

履约项目内关键工程项目或限额以上工程项目标对外分包；

大宗材料采购，由项目部自行采购主材（水泥、钢材等）工程项目材料采购；

项目部解体。

局属主导分局主管项目部和分局自管项目部组织实施项目，其施工管理重大事项，按分类分级管理标准，由分局决议，或由分局报请工程局同意。

第十条 工程局职能部门按工程局制订各部门工作职责要求，对在建工程项目施工进行主动动态归