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绩效管理四步法

在当下，企业界内始终风行绩效治理考核，但我了解到的许多企业，

绩效治理考核却往往不是那么一回事。这些企业往往都有一个共性的问题，

轻治理而重考核，在治理上流于片面。

治理学之父彼得德鲁克曾这样表述他所认为的高绩效：一个企业在治

理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使寻常员

工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来

帮忙其他人取得绩效。

杰克韦尔奇也对这一点深信不疑，他在表述GE的核心竞争力时，就

表示人才是企业核心资产。如何使这局部核心资产发挥更大作用的关键，

就在于实施绩效治理和“区分”。

（企业治理）的第一步，就是用人。

微软公司CEO史蒂夫鲍尔默表示，企业需要更多优秀的人才，只有这

样才能保证公司的进展。因此，他认为企业应在治理的第一步把好关，筛

选出优秀的人才。进入微软的员工，没有一个不是经他的面试并同意的。

他认为：“你或许会拥有傲慢的技术或产品，但只有人才才能打算你是否

还能进展出下一个使你赢利的产品或技术。”

其次，要让你的员工对他所干的工作感兴趣。

特伦斯迪尔和艾伦肯尼迪在其闻名的《企业文化：企业生活中的礼仪

与仪式》一书中提到了宝洁的价值观体系建立，其中的一条就是：要让员

工对我们的公司感兴趣。让员工感觉到自己的上级对他们的高度信任和敬

重，这将成为员工自觉自愿，主动替企业分忧的动力源泉。

19世纪80年月末，在宝洁公司生意如日中天时，威廉普罗克特就提

出了这个问题：如何让员工不但高效率工作，而且保持对公司的忠诚？后

来，他做出了这样的打算：一、削减工作时间，将工作时间从每天10小

时削减到了8小时，这也是我们目前8小时工作制的由来；二、共享企业

利润。威廉普罗克特认为，与员工共同共享企业利润，可以使员工对公司

更加忠诚和敬重。这一方法获得了较大胜利，宝洁员工的“仆人翁”意识

倍增。三、员工参加治理决策。在宝洁公司董事会中，每个工厂都有一个

工人代表的席位，董事会成员可以直接听到员工的声音，也有效地实现了

治理下沉，把治理的触角延长到每一个员工，让每个人都成为治理者，实

现高效运营；四、长期雇用制度。消退了员工的工作不稳定感。

再次，你需要制定出一套完整而先进的鼓励措施。

当前，我国大多数企业对薪酬的理解还停留在工资等物质鼓励的层次

上，其实工资只是薪酬构成中的一局部，而看不见的薪酬鼓励，例如对工

作的满足度、供应良好的培训和晋升时机、吸引人的企业文化、相互协作

的团队合作精神和企业对个人的表彰等，这些都是薪酬的有机构成，可以

显著的降低企业的人工本钱，而且还可以对货币化薪酬鼓励起到有力的补

充。

ACA（美国（薪酬治理）协会）曾公布了一个人力资源治理的新名词

整体薪酬回报，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工

作阅历的丰富。

这个概念指出，员工的薪酬鼓励在完全包含以下要素后，可以起到最

正确的刺激效果：一、直接财务酬劳，包括根本工资、现金津贴、嘉奖、

以及企业股权等。这局部是整体回报中最根本的组成局部；二、间接财务

酬劳，包括安康和福利供应、带薪休假、退休打算、额外补贴以及个人赏

识；三、工作内容，包括工作供应的多样性、挑战性、重要性以及其意义；

四、职业生涯价值，包括个人成长时机、力量提高、团队进步以及雇佣关

系的稳定安全；五、附属关系，员工因与企业之间的联系而衍生出的归属

感。来自于员工所效劳的企业自身享有的良好声誉，或者企业所供应的员

工与员工、员工与团队之间的良好气氛。

最终，就是向考核要结果。

企业既然通过治理要效益，就要明白自己想要的目标。要不断检查各

个分目标的完成状况，并不断优化打算，调整预期方案同时坚守原则，确

保目标的达成。

影响治理绩效的因素许多，但用人、自觉、鼓励、结果都是不行少的

一环，以上四个步骤从一个目标治理到绩效治理的角度阐述了到达优秀的

途径。