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什么是流程管理流程管理的优势

流程管理是一种以标准化的构造端到端的卓越业务流程为中

心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，相信大家都

不太了解流程管理的概念，以下是由关于什么是流程管理的内容，

希望大家喜欢!

常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介

绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位

描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安

排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户

需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优

化。

协达流程管理

总结出以下几点流程管理的成功实施要素：

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必

不可少，是“一把手”工程。表达改革愿望以及促进过程推动;只有

领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程

管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利

益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的

领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手

的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思

路，保持一致行动;

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与

到工程之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这

样保证工程获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改

革的思想;同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早

适应和改良系统;

4、实施时考虑使用“试点-改良-推广”方法。流程管理不可能

一步到位，要通过“试点-改良-推广”的屡次循环，不断发现问题

和作出改良。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中

获益最大的部门作为第一批的实施部门;

5、注意根底数据的准备。根底数据的重要性和困难往往估计缺

乏，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的

准备;

6、选择有竞争力的产品，和有经验的实施效劳商。协达软件广

泛地被评价为产品竞争力第一，也是用户选择和最后成功实施流程

管理的根源。

内部团队合作

1、形成利益共同体，共同努力把工程做好。

2、参与积极性高，以工程为已任。

3、更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

4、理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

工程界限界定

1、流程标准的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务

(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产方案、维护

后勤、全面质量、工程管理(含基建上科研)等八大业务流程。

2、变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

3、流程优化参与人：部门负责人、咨询公司参谋和客户方高

管。

4、流程标准精细化程度：岗位、岗位参与人。

5、流程优化程度：主业务流程的全面优化。

在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流

程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧

属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组

织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织

的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成

上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具

有传承性，又具有创新性。

BOTEConsultancy认为，流程梳理是流程管理的根底工作，流

程梳理聚焦企业重要流程，便于发现流程的价值与流程环节的问

题，是流程再造、企业变革的必由之路。在流程梳理中将各流程环

节对应到部门及岗位后，可以转化为部门及岗位职能，反之，由职

能梳理转化为流程那么有相当的难度，这是流程梳理相比于职能梳

理的优势。

流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应

对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变

的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互

动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可

能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存

在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却

属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给

职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场