战略评价与战略管理的原则.pptx

战略评价与战略管理的原则;1.战略评价的性质;Rumelt的关于战略评价的四条标准：

请阅读教材：pp304.;战略评价应能做到：

从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。

无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(managementbywanderingaround)对于有效地战略评价都是必要的。;2.战略评价框架;行动一：审视潜在的战略基础

制定修正的IFE_Matrix制定修正的EFE_Matrix

比较修正的与现行的比较修正的与现行的

IFE_MatrixEFE_Matrix;2.修正的EFE矩阵(RevisedEFEMatrix):

表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析：

(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？

(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？

(3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？

(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？

(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？

(6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？

(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？

(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？;3.评价还应审视一些关键问题：

(1)我们的内部优势是否仍是优势？

(2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？

(3)我们的内部弱点是否仍为弱点？

(4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？

(5)我们的外部机会是否仍为机会？

(6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？

(7)我们的外部威胁是否仍为威胁？

(8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？

(9)我们是否能够抵御敌意接管？;行动二：度量企业绩效

1.定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。

一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有：

(1)投资收益率(2)股本收益率(3)盈利率

(4)市场份额(5)负债对权益比率

(6)每股收益(7)销售增长率(8)资产增长率

战略家用财务比率进行三种关键性比较：

(1)将公司不同时期的业绩进行比较

(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较

(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较;2.定性标准

西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：

(1)战略是否与企业内部情况相一致？

(2)战略是否与外部环境相一致？

(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？

(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？

(5)战略实施的时间是否恰当？

(6)战略是否可行？;行动三：采取纠正措施

纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。

应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。

纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。;3.有效评价系统的特征;4.权变计划;一些为企业所广为采用的权变计划：

若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？

若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？

若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？

若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？

若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？;5.审计;6.进行有效战略管理的原则;R.T.伦兹：要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记住，战略管理是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行变动。过程不应是完全可预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性。要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不能用一段话来表达其战略，那么他们或者是根本就没有战略，或者是还不理解这一战略，要鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想与行动。;R.T.伦兹：要欢迎坏消息。如果战略不能奏效，那么管理者急需要知道这一点。而且，不能只因为某些相关信息不能被数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化。不要只是让“技术专家”们来共同选择战略管理过程。它从根本上说是一个学习与行动的过程。要用这种口气谈论它。要注意到心理、社会和政