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水利水电施工2010·第4期总第121期

甘再水电站BOT项目管理及运作模式解析

●奚鹏舒江王菲/(中国水电建设集团国际工程有限公司)

【摘要】甘再水电站是中国水电建设集团在境外运作的第一个BOT投资项目。以项目为融资主体组建并承担投资方管理职能的甘再项目公司，以及投资方与EPC总承包方的合署在投资项目管理中具有独特性和开创性，也对项目管理提出了考验和挑战。合同履约与行政干预适量匹配，“小业主、大监理、大施工”管理模式的有效实施，党建企业文化与海外项目的促进融合，转变体制机制“瓶颈”为管理优势、生产要素“短板”为施工强项，将对施工承包企业转变经营模式、提升管理水平、上延价值链条进行经验性探索。

【关键词】BOT项目管理运作模式解析

甘再BOT水电站项目是柬埔寨政府以国际竞标和BOT(建设一运营一移交)模式开发实施的水电站项目。2006年2月完成三大协议(《实施协议》、《土地租赁协议》和《购电协议》)签订；2006年4月8日，举行项目象征性开工仪式；2007年9月18日，项目内部施工开始；2008年1月30日，项目融资关闭；3月20日，柬政府正式起算建设工期。甘再项目自开始运作到付诸实施，坚持高标准、严要求，依法规范，着眼长远，争取成为中国水电建设集团后续投资项目的典范。目前项目各项工作整体受控，进展情况较为顺利。

1项目组织机构及职能定位

甘再BOT项目主要组织构架由投资方(甘再项目公司)、管理方(工程管理部、中国水利水电建设工程咨询西北公司)、EPC总承包方(中国水电建设集团国际公司)、设计方(福建水利水电勘测设计院项目部、西北勘测设计研究院项目部)和委托施工方(中国水电建设集团国际公司甘再项目部、中国水利水电第八工程局)组成。EPC供货商由中国水电建设集团国际公司保障部委托实施。参建各方以合同关系为纽带，以投资增值保值为职责，其职能分工如下：

(1)投资方代表是整个项目全面全过程管理、重大决策和对外沟通协调、重大事项披露的核心机构，主要负责项目融资及保险、投资管理和财务税务、工程征地、合同风险管理、参建各方的协调管理等工作。项目公司

于2006年4月注册成立，设综合事务部、商务合同部、财务部、工程部、外联部和国内保障部6个部门。甘再项目公司决策机构设有董事会、总经理办公会、项目常设机构(如安全和防汛领导小组、工程质量管理小组和工程验收小组等),领导层设总经理、总工程师、总会计师、安全总监等职务。依照中国水电建设集团和国际公司党委对海外党组织的统一管理，经批准成立甘再项目党工委，党工委下设三个党支部。

(2)管理方(工程管理部)经投资方(甘再项目公司)授权，担当项目工程管理任务，具体管控进度计划、质量安全监督以及同设计单位、施工单位的日常沟通协调工作，对项目公司负责。管理部由中国水利水电建设工程咨询西北公司组建成立，配有专家咨询组和信息管理、合同管理、测量、试验、金属结构、机电设备等20余名专业工程师。

(3)EPC总承包方(中国水电建设集团国际公司)是集设计、供货和委托施工承包统筹管理的综合机构，对管理方和投资方负责，与甘再项目公司完成合同周期结算。鉴于企业整体利益和商业需求考虑，甘再项目EPC总承包方和投资方现场试行“两块牌子、一套人马”管理体制，双方经济关系以EPC合同得以明确界定。

(4)设计方：由西北勘测设计研究院和福建水利水电勘测设计院共同组成，具体负责设计供图、施工协调、设计变更处理等工作。

(5)委托施工方：委托施工方(中国水电建设集团

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企业经营与项目管理

国际公司甘再项目部)是项目的主体建设力量，是工程进度、质量安全、资源优化、成本控制等项目履约的保证机构，与EPC承包商完成合同周期结算。项目部由中国水电八局组建，设有综合办公室、商务部、施工部、技术部、机电安装部等部门，内部管理模式为直线职能式。

2管理及运作模式

2.1管理运作模式的基本思路

中国水电建设集团在水电施工业内有着雄厚的资质和品牌优势、丰富的施工技术和项目管理经验。在此背景下，自己投资，用自己的队伍建设项目，必将建设力量放大，这就决定项目各方不能用单纯的行政上下级关系约束正常合同履约，同样也不能仅以纸面文字割裂集团的整体战略实施，必须是两种力量相互融合促进，两种手段相互制约平衡，变体制机制“瓶颈”为管理优势，变生产要素“短板”为施工强项。