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集团战略规划

一．集团战略绝对不同于单体公司战略

1.集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体，需要有个总

体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约

效应。

集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。各个

子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。

集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整

体利益的取舍。

2.集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反

应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。

集团给每个子公司分配局部功能和角色。

有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。

集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。

因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。

3.因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有

集团战略，企业决不可能进行整体战。

(1).集团通过集团战略进行总体作战；

(2).单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整

体战。

二．我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富

和复杂程度是前者没法顾及的。

传统的单体公司战略是这样做的：

1.首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。

我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。主要是对政策面、社会

面内在脉动的领会和把握。

2.其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为

本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。

3.再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与

它的边界之间的关系进行分析，你可以有哪些行动的选择。

4.总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没

想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论

呢，是想找出一条更好的发展之路。

5.宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，什么结论呢，就是你企业除了现

在的选择以外，还面临哪几个选择，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来

以后，我们怎么办呢?

6.进一步在企业内部分析，挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带

着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑

子活，脑子热.宏中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量就越能

突破性认识，

7.企业内部资源与能力之间分析出来以后呢，配合以上发现的选择与机会，在两

大块要素之间进行配置，两两配对后再多种组合，配置出若干排列组合以后，理

论这里面就有无数的排列组..

8.排列组合与排列组合PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略

路径。

9.战略管理，战略优化与发展

但是集团公司做集团战略的时候，最可怕的就是面临不确定，任何一个集团公司，

首先它是多元化的时候，它事实上面临着多个行业之间的动态组合，任何一个行

业，都有可能去追求极限发展，或者做最大的程度的协同，当然更多的选择的是

中间的无数个中间状态，而且是无级变速的，任何一个板块既可以单纯追求极大

价值，又可以完全牺牲自己，为其他板块做支持和服务，做协同。但实际上每一

个板块都既可追求一定的价值，又会做一定的协同，也因此多个板块，多个产业

就面临一系列的排列选择，根本你没法认真地分析每一个板块，因为每一个板块

都有巨大的不确定性，每一个板块都既有可能重叠得到资源和支持，又给另外一

个板块提供资源与支持，这样一来，面对最大的选择是，当每一个板块都是不确

定的时候，当每一个板块都是开环，不是闭环。

我们发现集团战略，就面临一个非常大的空间。集团公司在多元化的时候，麾下

每一个板块，都是不确定的，如果集团公司这样做战略是可以的，其中有两个板

块不变，另外一个板块变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动

的N种情况想出来，然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分

如何来配合，但现在他是每一个板块都构成一个情景，有N种选择，这样集团

战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的集团战略规划，事实上几乎是一种

唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的单体公司战略下

得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚务实，

打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就

可以这么做，标准一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标走去，但是集团

公司面