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集团大力支持的事项和急需解决的问题
集团化企业管控体系构建的五大核心问题
中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展
不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如
何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略
出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管
理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？
集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以
有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使
集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，
从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的
手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看
不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集
团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出,发挥“1+12”
的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，
达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根
本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造
者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？
集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理
的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体
要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等
产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？
集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须
思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择
的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团
定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理
分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？
对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，
需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。在
集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、
协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风
险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/
母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。
五、集团化管理如何有效落地？
通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系
的设计和管控信息平台的实施，保障集团化管控体系能够得到
有效的落实。
管控体系设计流程可分解为集团管控体系指导思想、原则，集
团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制三大步骤。
集团管控体系设计流程
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