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美的集团人才培养与人才梯队建设方案

第一章总则

第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备

人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计

划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续

发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出的方

式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才

培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在

某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具

备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作

为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作

为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对

象的确定和培养计划的统筹安排.

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立

事业部用人及人才晋升理念.

第八条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,

并且服众”的假设。

（二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平

的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了

一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力;3计划组织能力；4、管理控制

能力;5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能

力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定

出2-3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见《空调事业

部12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业

部用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评.

第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要

中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30％进行

评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3