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绩效考核设计方案

目录

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第一章总则3

第二章考核组织管理4

第三章考核方法6

第四章月度业绩考核10

第五章年度业绩考核13

第六章年度实力考核16

第七章申诉及其处理17

第八章附则20

附录一：考核指标定义表21

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明29

附录三：实力考核评分表设计及填表说明44

总则

适用范围

本方法适用于（以下简称“公司”）的全部正式员工，其中公司总经理及副总经理,事业部部长及副部长绩效考核依据《业绩合同管理方法》执行。

考核目的

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效，扶植员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公允,公正,公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬安排

职务晋升

岗位调动

员工培训

考核组织管理

公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与支配财务部部长,人力资源部部长组成。其职责如下：

负责制订公司总经理及副总经理,各事业部部长及副部长的考核管理方法；

批阅公司总经理及副总经理,各事业部部长及副部长,公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；

对员工考核申诉的最终处理权。

公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理方法；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部供应相关询问；

对考核过程进行监督与检查；

对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作状况,公司总部及事业部员工年度考核工作状况进行通报；

对考核过程中不规范行为进行订正与惩罚；

协调,处理考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整,职务升降,岗位调动,培训,嘉奖惩戒等的依据。

各事业部人事管理职责

作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：

对各项考核工作进行培训与指导；

对考核过程进行监督与检查；

对月度,年度考核工作状况进行通报；

对考核中不规范行为进行订正与惩罚；

协调,处理本领业部考核申诉的具体工作；

统计汇总本领业部中层及以下员工考核评分结果；

为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整,职务升降,岗位调动,培训,嘉奖惩戒等的依据。

各事业部部长的职责

负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；

负责处理本单位关于考核工作的申诉；

负责扶植本领业部副部长,分管的部门部长制定考核指标；

负责本领业部副部长,分管的部门部长的考核评分；

负责对本领业部副部长,分管的部门部长的考核结果进行反馈，并扶植其制定改进支配。

考核方法

考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。

考核关系

考核关系分为直接上级考核,直接下级考核,同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象

考核关系

总经理

董事会,直接下级考核

公司副总经理,事业部部长及副部长

直接上级,同级,下级考核

部门部长

直接上级,同级,下级考核

部门一般职员

直接上级,同级考核

操作工人

直接上级

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度,不同方面。包括绩效维度,看法维度,实力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象,不同考核期间采纳不同的考核维度,不同的测评指标。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。

看法：指被考核人员对待工作的看法。看法考核分为：主动性,协作性,责任心,纪律性。指标定义详见附录一表1-3。

实力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。

任务绩效指标设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一样；

重要性：指标项不宜过多，留意于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解,完成上一