目标绩效考核.pptVIP

;*;*;为什么会出现这种现象呢

1、目标不明确

2、不知道怎样做才对

3、做了不知道有怎样的回报

怎样才能明确目标呢？

引入目标管理的绩效

;什么是绩效考核

为什么要做绩效考核

考核的重心是什么;绩：职能、标准、业绩、目标（定制目标）

效：行为态度、品德、责任心（实施目标过程的态度）

考：考察、考校、考究（过程）

核：核对、评定、审核（结果）

绩效考核是对你（部门）年初制定的目标的完成情况，做事的态度的一种过程跟踪，校正，监督，同时对过程和事后的评估。

;目标：

目标在哪里？

个人目标

部门目标

企业目标

短期、长期

只有明确了目标才能知道要核实的内容。;绩效：

该做什么

做了什么

如何做的

谁来做

考核：对如何做的和结果的验证，评估。

;绩效考核总结有以下含义：

1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结，这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？

;2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。;绩效考核的原则

1．明确、公开、客观公正原则

2．逐级考核原则

3．贡献为主、效率优先原则

4．奖优罚劣，奖惩分明原则

5．结果反馈原则;1．人力资源部

负责考核系统的设计

培训参与评估的人员

监督和保证考核系统的实施

员工的发展计划

;2．部门主管

在人力资源部的指导下设计部门绩效目标

向员工提供绩效反馈

评估与面谈

参与规划员工生涯发展

对系统提出意见;第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；;第三步：考核人与被考核人在业务面谈的基础上对被考核人本月进行评价，并提出下月工作改进措施，最后对上月被考核人的变现进行打分（进行业绩评价）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；

;绩效改进;*;我们既然看到了目标的重要性，也认识到了绩效的核心理念，同时也明白了什么是绩效考核。那我们下一步该做什么呢？

明确目标

怎样制定目标和分解目标？;目标管理执行过程;考核指标和考核主体选择的原则

“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”;设定关键考核指标;绩效评估

评估结果面谈（双向沟通允许越级上诉）

制定改进计划

保密（会谈内容只对本人、直接上司和人事公开）

沟通列入绩效考核。

;工作技能、能力的提升

工作的态度

核心工作重点A\B\C类

;

主管（季度或者月）

员工（月）

每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核

;*;制定目标的原则：SMART法则

（聪明目标原则）

Sspecific具体，明确的

Mmeasurable量化，可用数字衡量的

Aagreement意见一致，员工可以接受的

Rrealities是可以实现的

Ttimed有时间期限的;绩效考核的实施

1．明确组织的战略和目标

2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位

3．制定行动措施，并定期检查和调整

4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。

5．绩效评估，也就是以往所说的考核。

6．员工培训和发展计划;绩效管理循环：过程+目标;

;绩效辅导;绩效面谈;（三）面谈时要注意的事项

1．关注工作本身，工作与目标的差距；

2．承认员工的贡献；

3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；

4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作

5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见;考核中应避免的误差;

;组织规模与绩效考核程度

1—20人：可以不做正式的绩效考核

20—8