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《大败局》中的民营企业

作者：辛格

来源：《现代工商》2011年第05期

世纪之初，吴晓波凭借一部《大败局》，迈入了“著名财经作家”之列，这部经典的著作以

重印28次、销售40万册的成绩，登上了中国本土财经最畅销图书的序列。6年之后的吴晓

波，再度创作了《大败局Ⅱ》，又给我们奉献了9个新的大败局故事，分别是健力宝、科龙、

德隆、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。

在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关

于幸存者的游戏。对民营企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并

不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的

那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。

对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加

辉煌，也更加悲凉，充满着中国民营经济的特色。

公司有大小，管理无高低

从《大败局Ⅱ》托普顺驰等案例中，我们得出了这样的结论：绝大多数民营公司的失败，

都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。那么，“管理的本质”究竟

是什么?

吴晓波的回答是，公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大

公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永

远是最基本的原则。

比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其

实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，

还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。

再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道

理，史玉柱的巨人，孙宏斌的顺驰，两者相隔近十年，却都付出了同样的代价。这些例子数不

胜数。吴晓波曾总结过中国民营企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷

失、宏观盲视和政商破局。

在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没

有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营

得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。但是，培养什么样的接班人

以及如何来进行培养，这才是问题的关键。吉姆柯林斯·在其《基业长青》一书中曾指出，那

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些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。创始人该如何选择和培养自己的

接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青呢?

吴晓波认为，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。他曾说过，中国到今天，

还只是一代企业家，正是指这点。但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不

同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者

进行培养；国有企业可能是如何选人的问题；而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何

种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。

小时候要做对的事，人大了不做错的事

在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，吴晓波指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难

的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所

有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时

追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？

这里就有一个问题：创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机?什么情况

下才算时机比较成熟，可以进入一个行业?所谓时势造英雄，其实创办企业最不可控的，就是

你永远不能选择自己的命运。在产业不同的时期进入，有不同的应对方法。如果说王石在20

世纪80年代进入地产业是正确的话，那同时代在海南沉沦的企业又为何会失败呢?而即使到

今天，还不断有企业会进入房地产业，他们也未必会全部失败。

所以在任何时期都存在着进入一个产业，并获得成功的可能。这就像跑马拉松，你早一点

进入竞争行列和晚一点进入，情况都是一样的，所不同的是，在产业成长期时，机会可能多