卓越人力资源管理者的7个角色定位,优秀人力资源管理者应具备素质.pdfVIP

卓越人力资源管理者的7个角色定位

人力资源管理应是企业重要的管理之一，人力资源管理者在企业中也应

起到举足轻重的作用，通用原总裁杰克韦•尔奇说：“人力资源部门负

责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但这在中国，可以说百分之

九十九的企业都做不到。出现这种尴尬景象的关键原因是人力资源管理

者，对自己所担承的角色没有正确的认知，进而造成专业技能达不到企

业的要求，不仅没有起到人力资源管理应起的作用，有时还成了企业效

益提升的拖后腿之人。那么，卓越的人力资源管理者应该承担起什么样

的角色呢？根据我们对上千位企业家的调查，以及多年的研究分析，认

为能满足企业需要的人力资源管理者应担当起下面的七种角色。

第一，才能辨识者

识人辩才是对人力资源管理者的基本技能要求，也是最主要的角色定位。

人的价值为什么会有惊人的浪费？从员工因素上主要体现于四个方面：

（1）做自己智能不能胜任的事，进而降低了工作效率；（2）做自己不

擅长的事，溢出价值难以体现；（3）做潜能无法发挥的事，使成长价

值成为泡影；（4）做无法激发情绪的事，造成以低主观能动性工作。

为什么会有这样的情况呢？表面看是人力资源管理者没有选择到合适

的人，也没有将岗位需要的人放到岗位上。其实，关键是我们不会识人，

不知道招来的人或企业现有的人员有什么优势，适合干什么。识人辩才

高手，不仅能为企业找到合适的人，还能帮助员工针对其智能优势进行

职业生涯规划；有针对性地进行培训，提高培训效率；优化组织结构，

增强系统效能。可以毫不夸张地说，识人辩才是解决企业一切问题的基

础。

第二，战略支撑者

企业战略能得以落地的关键是人力资源战略的落地。人力资源管理者应

该对企业战略有精确、深入的理解，清楚企业现有的人力资源状况，清

楚当今及以后一个时期人力资源市场的走势，清楚企业战略的实施还需

要补充哪些人才，清楚企业战略需要储备什么苗子，清楚企业战略落

地需构建什么样的组织才会效能最佳等。人力资源管理者如果对这些不

明白、不清楚，就不能称为是一名合格的人力资源管理者。如果企业战

略没有人力资源战略的支持，落地就是空谈。因此，人力资源管理者应

成为企业战略坚定的实施支撑者。

第三，组织架构者

企业的组织结构因任务或战略而存在，企业有什么样的战略就需要什么

样的组织，且组织需要根据目标任务的调整而及时地进行调整，以适应

完成目标任务的需要。一些人力资源管理者不清楚自己在组织构建中所

应担负的任务、责任，一味随从领导者拍脑袋，不能保持企业组织工作

的高效率，严重浪费了人力资源。人力资源管理者应该清楚构建组织的

重要作用，当好领导构建组织的参谋、助手，同时提供专业的技术支持，

及时根据目标任务的变化向领导提出调整建议，时刻保持组织处于高效

率运转水平。

第四，价值催生者

如何使企业员工价值持续不断地获得增长，是企业人力资源管理者义不

容辞的责任。人力资源管理者不能将人招进行企业就万事大吉，更不能

只做日常性、行政性的人事事务。要根据每名员工的智力情况、技能情

况、能力情况、知识结构等，进行研究、分析，找到适合开发其价值的

途径和方法，积极、持续地进行价值开发，以提高其工作效率，为企业

创造更多的增量价值。如果仅仅保持员工的初始技能价值、固有的能力

价值，那么企业效益就会成为无源之水，只有不断提升其技能价值，开

发其潜在能力价值，员工的价值才可称为真正的提高，人力资源管理者

的作用才算是真正得到了发挥，否则，只能称其为人事专员。

第五，变革激发者

当今企业的发展突飞猛进，对管理不断提出新的要求，人力资源管理仅

做追随者是远远不够的，应该适应企业变革的需要，成为变革的激发者。

在人力资源的管理在方式上要针对现代人才的心理需求进行变革；在人

才的获取上要进行外部获取、内部发现、优势开发等渠道的综合性变革；

在与业务部门配合提升员工工作效率上进行变革，总之，变革是企业的

主旋律，更是人力资源管理的主旋律，人力资源管理者不能墨守成规，

不能仅做适应性改变，应做变革的引领者，这才是人力资源管理在变革

之中的本色。

第六，业务助力者

人力资源管理的根本任务是促进企业效益提升，完成这一任务的基本途

径是能与业务部门进行有机的结合，助推员工发挥自我聪明才智，为企

业创造更高利润。人力资源管理不能做效益生产部门的‘麻烦制造者’，

不能只从自我工作的角度对人力资源实施管理，要从效益生产的角度，

形成与业务部门的合力。要积极、主动与企业部门融为一体，注意不是

配合，也不是帮助，形成效益生产联合体、共同体，将人力资源管理直

接转化成生产力。

第七，人事事务专家

随着员工法律意识