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新零售实务
新零售实务
案例素材
瑞幸咖啡破万店,数字化赋能的人货场
随着厦门中山路店旗舰店的开业,成立五年多的瑞幸咖啡,成为中国首个门店数突破万家的连锁咖啡品牌。在这个被业内称为“史无前例”的新节点上,瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一,以“从价值观开始的重塑”,概括新瑞幸的发展之路。“公司经历的是整个体系的革新和涅槃重生。如今的瑞幸咖啡,和三年前相比,除了还保留着最初的名字,其实,已经是一家全新的企业。”
自此,在国内目前4家万店餐饮连锁:蜜雪冰城,正新鸡排,华莱士,绝味鸭脖之外,又新增了一个超级新玩家。要知道,与瑞幸同样处于茶饮大赛道的蜜雪冰城,从1家到1万家门店用了13年,瑞幸将这个时间缩短了一半。能走出更快的步伐,尤其是,在残酷多变的商业世界,能涅槃重生,瑞幸咖啡有其更特别的叙事方式。
新瑞幸的三大引擎:数字化赋能的人货场
要达成更快的开店速度,一个最核心的保障是整个品牌层面始终具有高速增长的动力。这需要实现的是,在一个长期维度里,门店数量与营收、利润能同频增长。目前看,瑞幸财报一直在传递这样的增长讯号。
2022年瑞幸实现营收规模突破百亿元,且全年整体营业利润首次扭亏为盈的跨越式增长后,今年一季度,瑞幸继续延续高速且强劲的增长:总营收44.37亿元,同比增长84.5%;相较比2022年末新开1137家门店至9351家,其中直营门店新增658家,加盟门店新增479家。
一季度,几乎每两小时就有一家瑞幸开业。门店数量与营收、利润均要保持同频增长,须达到两个条件:每家店都能覆盖足够的目标客户,且交易客户数需要持续增长,以保证每家店的良好盈利预期。
在奔向万店的路上,瑞幸的月平均交易客户数一直都与门店数量一路攀升。瑞幸2022年全年月均交易客户数约2160万,同比增长66.2%;今年一季度,瑞幸的月均交易客户数再次拉高,达到2949万人,同比增长85%。细化成单店月均交易客户数为3154人,同比增长30%。
也就是说,瑞幸每开一家新店,都能保证有客户增量,而源源不断的客流指向的正是良好的盈利预期。今年一季度,瑞幸净利润5.65亿元,相比去年同期的1983.5万元,实现了直线上升的增长。
瑞幸高速增长的动力,来自数字化贯穿始终的后端供应链、前端门店运营以及市场端产品力“三大引擎”。
郭谨一曾经多次强调,数字化能力是瑞幸的核心优势之一,也是瑞幸与传统餐饮企业最显著的区别。瑞幸数字化覆盖门店选址、算法驱动供应链采购,到用户营销自动化以及门店设备物联网管理的全业务链条,各环节。在数字底盘之上,瑞幸能快速响应新需求,不断提升供应链和门店效率,强化核心竞争力。去年6月,5个季度打造的“混合双云项目”上线,已能支撑500万日订单量。
瑞幸脱胎换骨,数字化赋能的三大引擎,已成为无数咖啡入局者甚至整个茶饮赛道言之必及的“门道”,早已是“业界教科书”。但瑞幸的每一步迭代,都伴随“引擎”再升级,即便身形已成“大象”,仍能在极致内卷的竞争环境,疾速奔跑。比如,在竞争壁垒足够高的供应链端,瑞幸一边启动“全球寻豆之旅”计划,让WBC冠军咖啡师深度参与全球优质咖啡产区的种植采收等环节,从源头把握品质;另一边,则是打造领先行业的全产线自动化智慧型烘焙基地,在江苏烘焙基地已动工之后,云南保山生豆处理厂也将在今年动工。
供应链能力强大的“显学”,还在新品推出和爆款打造上。瑞幸的“爆款制造机”称号早已声名在外,今年一季度,碧螺知春拿铁上市首周实现447万杯的销量,冰吸生椰拿铁上市首周销量更是突破666万杯。伴随门店数量增长,瑞幸在运营上也实现“业务在扩张,成本在下降”的理想模型,坐收“规模经济”。一季度,瑞幸运营费用在总营收中占比,已从去年同期的99.3%降至84.7%。
数字化提供“燃料”,三大引擎使瑞幸能以高品质、高性价比的产品覆盖更多用户,用户增量又构成了瑞幸快速拓店的底气,让用户购买便利性持续提高。如此的正向循环,瑞幸以门店、营收、利润的三重同步增长“飞向”万店,稳列中国咖啡市场头部梯队。
案例思考
瑞幸咖啡怎样通过“人货场”实现的重生?
参考答案:
瑞幸咖啡通过“人货场”的深度融合与数字化赋能,实现了从困境到重生的华丽转身。具体而言,瑞幸采取了以下策略:
人的重塑:瑞幸咖啡注重顾客体验与忠诚度的培养。通过精准的用户画像和数据分析,瑞幸能够深入了解顾客需求,实现个性化营销和服务。同时,瑞幸不断优化顾客触点,如提升门店环境、加强员工培训,确保每位顾客都能享受到高品质的服务体验。此外,瑞幸还通过会员制度和优惠活动,增强顾客粘性,促进复购率的提升,从而确保每开一家新店都能吸引并留住足够的顾客群体。
货的创新:在产品端,瑞幸咖啡不断推陈出新,打造爆款产品。利用数字化工具进行市场调研和趋势预测,瑞幸能够快速响应市场变化,推出符合消费者口味的新品。同时,瑞幸
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