组织：A互联网公司跨文化冲突管理的问题分析.docxVIP

摘要：本文研究对A公司跨文化冲突管理影响因素及问题分析。本文所提出的影响因素基于笔者实际工作，结合科学文献得出，进一步进行文献的查阅，对A互联网公司的跨文化冲突管理理论进行总结，最终提出A公司跨文化冲突管理的持续发展建议，希望对A公司组织管理起到一定作用。

关键词：A公司、跨文化冲突、组织管理

一、引言

伴随着全球经济一体化格局的不断形成，国际分工的细化使各国之间的交易日益频繁。在国际经济政治合作日益密切的基础上，越来越多的企业通过并购或设置分支机构的方式来组建跨国经营集团。在企业积极开展跨国经营活动的过程中，跨文化冲突现象是无法避免的，跨文化冲突管理过程中如果企业的管理工作开展不科学，跨文化冲突将会造成企业资源分配的不平衡，导致经营发展效率低下。所以科学进行跨文化冲突的管理是越来越多跨国企业管理者所关注的重点问题，也是跨国企业实现全球经营发展战略目标的重要环节。

近几年A公司并购活动逐渐频繁，同时伴随着主营业务竞争力的不断提升，A互联网公司致力于为越来越多的大型集团企业进行软件的开发。在该过程中跨文化冲突产生的影响是比较明显的，包括团队中不同岗位工作人员的跨文化冲突，A公司与客户的跨文化冲突等等。虽然A互联网公司现阶段己经提升了对于跨文化冲突管理工作的重视，但是A互联网公司跨文化冲突管理工作的开展仍旧存在一些问题，跨文化冲突对于A公司竞争力的提升产生了一定阻碍。

二、互联网公司跨文化冲突现状

2.1A公司简介

A互联网公司创立于19世纪70年代，专注于COBOL，至今己经成立40余年，一直低调成长，在中国发展己经超过20年，致力于一个提供全球性基础设施架构的软件公司。A互联网公司与很多优秀的世界500强的公司合作，它的产品与解决方案得到客户们的一致好评，活力不减，快速增长。通过为客户提供一流的企业级可扩展软件组合，内置分析功能，同时提供软件解决方案包括企业运维模式混合IT管理、安全、风险和治理以及预测分析等。最新并购是HPE公司的软件部门。

图1A互联网公司组织结构图

目前公司的软件开发管理活动开展比较充分，能够结合目标客户诉求而进行定制化的软件产品开发，软件产品包括财务管理、人力资源管理、企业经营流程管理、供应链管理等等，2019年公司的软件开发项目收益合计达到39亿美元，软件运维及二次开发收益达到17亿美元，对于A公司发展产生的积极影响显著。本文的调查对象是A互联网公司，基于对该公司的调研，对跨文化冲突及解决策略进行了研究。

3.2A互联网公司跨文化冲突情况

2017年至2019年是A公司并购整理期间，虽然A互联网公司拥有数十年的并购经验，甚至取得一定的成就，但是每一个并购项目的整合过程都是难免遇到一些阻碍，特别是跨文化冲突管理问题，一直都是企业特别重视的一项重要管理活动，即使采取了大量措施但是跨国家跨区域的文化差异是无法避免的，因此依然存在一些问题。欧美国家受自由民主思想的影响，追求速战速决，强调当前管理效果，因此当出现组织拆分或者需要解约的情况下，欧美国家进展迅速。与亚太国家的思维方式有很大的差异，特别是中国和日本，员工相对比较保守，讲究人情往来，追求稳定，因此当出现组织拆分或者解约的情况下，中国和日本的管理人员需要更多时间去安抚员工。

三、A互联网公司跨文化冲突管理的问题分析

3.1价值观念差异较大

现阶段A公司跨文化管理活动开展过程中没有形成科学的价值观点导向。伴随着A公司主要业务结构的创新及跨国经营范围的扩大，A互联网公司应该从多个角度来塑造科学的价值观念，这样才能够使各个岗位工作人员基于统一的工作目标而提高工作积极性。但是现阶段来看，A公司在发展过程中科学的发展愿景没有树立，各个部门各自为战的现象还是比较明显的。而且A公司对于跨文化冲突的管理理念创新不足，并没有结合A互联网公司迅速发展的现实要求及竞争力提升的需要来明确跨文化冲突管理的具体方向与目标。

2014年以后A公司的关键部门如财务部，项目部，技术部，生产运营部门的重要岗位基本由美方人员和中方人员共同担任，在管理过程中美方管理人员有很大的决策权和一票否决权，各职能部门的管理是垂直的，财务总监可以直接向德国总部财务总监汇报工作，并且美方财务总监可以直接下达总部指令。项目总监PD可以直接向总部项目GPD总监汇报，总部项目总监也可以直接过问和干涉中国的项目操作。技术部总监也可以向德国总部技术总监汇报，德国技术总监可以通过驻中国的美方管理人员控制软件的国产化，防止高精尖技术和产品被中方技术人员国产化。中方是金字塔式的管理模式，各部门领导在面临重要决策时一般向董事长汇报，而美方一般会按照扁平化的管理模式汇报工作，各职能部门负责人会直接越过中方董事长向总部的对口职能部门领导汇报工作。在实际管理过程