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品质管理制度（23篇）

品质管理制度（通用23篇）

品质管理制度篇1

在戴明看来，现代管理方式造成了巨大的资源浪费，而在延伸的进程中造成的损失更是无法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面认识现代管理方法中所存在的种种弊端，并彻底加以根治。戴明深刻地分析了现代企业管理中存在的种种问题。他将问题分为严重和不严重两种，针对前者，他归纳出七项致命恶疾，后者则仅仅是一些障碍。他认为，要改造现代企业的管理模式，必须根除这些恶疾，扫除这些障碍。这些恶疾虽然是针对美国式的企业提出的，但是无疑对陷人相似问题之中的许多企业而言，都有着极其重要的借鉴意义。

一、七项致命恶疾

(一)欠缺连贯性的目标

欠缺连贯性的目标，即公司对于如何在业界要屹立不倒这一问题欠缺一套长远计划。戴明认为。这样的公司根本就无法带给管理阶层或员工安全感。而且，连贯性目标的缺乏，将会是企业灭亡的征兆。缺乏连贯性目标的公司，只会考虑下一季股利，不会有一套如何才能在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰落。

(二)目光短浅，只重短期利润

许多公司为了使本季营业成绩被看好，在季末运出所有库存产品时，不注意品质如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。

戴明说，投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆收购(leveragedbuyout)，这种恐惧感使他们看重短期利润。在对这一点的认识上，戴明找到了一位和他同一阵线的盟友--哈佛大学的赖克教授。赖克教授在19983年3月号的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出：“纸上兴业”既是美国经济衰退的原因，也是其结果。而“账面利润”(pa-pe-rprofits)则是高高在上的专业经理人惟一可以伸手拿到的利润。这种只顾追求账面利润的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为：账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是学习如何改变，接受重大变革，领导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是恐惧管理，这一制度有以下几个方面的`缺陷：

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1～5的等级打成绩，每个等级设定若干名额--即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。他举例说：摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了A，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上优秀，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告--迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是