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成功的变革管理应具备的核心要素

来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（RichardBevan）2011年出版了一本名为

《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为

不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道

有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过

于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实

现。”

理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。

无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如

聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带

来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交

道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。

很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会

导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变

革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有

三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约

翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。

然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进

行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评

估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部

变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。

变革为何成了困难的挑战？

很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有

什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非

常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够

的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。

上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，

我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变

革时需要做什么对于我们来说似乎只是一种直觉。尽管没有有意识地去思考或是记录下与此

相关的原则，但我们能自然地作出明智的决定。我们会咨询相关人士，讨论可能的选择，预

期并计划着应该如何避开障碍，根据需要来调整计划，并加以贯彻执行。过程中不断应对各

种遇到的问题和挑战。

然而，当一个组织执行变革时，这些显而易见的必要步骤却常常被忽视，而将关注的重

心只放在改革意图和总体战略上，不重视执行的细节。我们常常发现一些组织的变革进行得

跌跌撞撞或是索性完全败下阵来，变革的参与者自己都不清楚变革的目的、影响和他们在变

革中所扮演的角色。那些必要的系统更新、员工培训（为了让他们能适应新角色、具有新的

行为表现）不能得到充足的资源。经理和主管们不能有效回应来自他们团队的疑问和担忧。

如果说成功的变革管理的核心需求是人所共知的，有时甚至是显而易见的，那为什么组

织内部的变革总是困难重重？部分原因是由于改革的领导者和倡议者本来就有着很大的工

作负荷，承担着很多任务和活动。他们只能依赖所谓的备忘录和电话会议，根据由此了解的

情况给变革管理分配资源，而资源分配的量显然是远远不够的。

实施重大变革所需要的努力和资源投入也相应地需要加大，以满足计划、沟通、培训和

其它许多相关活动的需求。在一些情况下，尤其当人们对变革有抗拒时，各级管理者还要持

续不断地投入时间和精力用于耐心劝说、鼓励参与、采纳建议等。实施变革通常会产生一系

列复杂而又广泛的问题、疑虑和难以简单解除的担忧，这反过来又增加了对持续的解释、讨

论、劝说和计划过程的必要性。

基于多年参与变革管理的经验，理查德·贝文总结出了一张变革管理潜在失误的列表，

通过观察一些企业采用的对于变革成功产生积极影响的手段、战略和过程，理查德在他的著

作中构建了一个能够引导变革管理走向成功的特性或属性框架。理查德相信，这个框架中没

有哪一个要素或者是哪几个要素，可以保证变革的结果是成功的。