预备班组长培养工作.pdfVIP

预备班组长培养工作

第一条班组长是最基础的管理人员，培养造就一支素质优良、

数量充足、结构合理的班组长队伍，是加强管理团队建设的基础。车

间积极探索建立充满生机和活力的后备班组长考核评估机制。为完善

后备班组长培养机制，加大后备班组长培养力度，实现后备班组长的

快速成长，特制订本办法。

第二条本办法适用的培养对象为车间后备班组长。

第三条培养原则

1、循序渐进的原则

2、学习与工作相结合的原则

3、备用结合、动态管理的原则

第四条符合以下条件者，可被确定为后备班组长培养对象

1、表现特别优秀、发展潜力大的一线员工，可以列为后备班组

长培养对象；

2、大学专科以上学历，思路清晰，作风良好；

3、工作经验丰富的关键岗位或重点工序员工；

4、有担任管理人员经历者；

第五条有以下情况者不适宜作为后备班组长，已经是后备班组长

者应及时调整出后备名单：

1、政治思想、道德品质等方面发现问题，不宜提拔使用的；

2、工作失职，造成较大损失或者不良影响的；

3、工作实绩不突出、发展潜力不大的；

4、作风不实，威信不高，形象不佳，群众意见较大的；

5、年龄偏大的；

6、其它原因不宜继续作为后备干部的。

第六条选拔程序，后备班组长可以通过以下途径产生

（一）民主推荐。由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推

荐票数比较分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐。产

生名单经车间研究通过的，可以作为后备班组长进行培养；

（二）班长提名。班长根据班组成员日常工作开展情况，可以提

名后备班组长人选，经车间研究通过的，可以列入培养名单；

（三）车间考察。根据日常工作表现，车间可以研究确定后备班

组长人选；

（四）外部调整。车间根据工作需要，可以向公司提出调整培养

对象到本单位工作，经公司同意调整后，即可开展培养工作。

第七条后备班组长培养

培养对象确定后，应根据培养具备条件、所在班组情况及工作要

求，制订培养计划。按照培养后备班组长培训内容分为通用管理知识、

岗位应知应会、岗位实践三个部分。

后备班组长培养要按照制订的培养计划严格开展，不得随意减少

内容

第八条后备班组长考核和评估

考核和评估制度的建立和运行，能及时掌握后备班组长的发展动

态，激励后备班组长积极进取，不断创新，充分发掘自己的潜能，满

足管理团队人才的需求。

第九条培养考核办法

（一）后备班组长培养工作将作为车间学习成长和团队建设的重

要工作建立记录实行规范管理。

（二）定期举办一次后备班组长学习交流会，交流经验，听取汇

报。后备班组长阶段性考评结果应反馈给本人，帮助发扬成绩，克服

缺点，总结经验。

（三）后备班组长实行动态管理。在年度考评的基础上，按照末

位淘汰的原则，及时进行调整、补充，保持后备班组长的整体素质。

第十条考核内容及标准

（一）考核内容:过程考核书面测试单位考察领导面谈

（二）考核标准：

过程考核：以平时工作学习表现考核后备班组长的学习工作态度；

书面测试：以笔试的形式，考核后备班组长的学习效果，根据培

训内容，适时组织专项考核；

单位考察：由车间领导对后备班组长工作历练表现进行客观评价，

并做出工作评定。

领导面谈：经过一定时间的培养后，对后备班组长进行面试，并

做出书面评定，作为后备班组长动态管理的实施依据

第十一条后备班组长培养机制建立及运用

（一）建立后备班组长档案：为后备班组长建立日常管理档案，

包括学习记录、培训经历、考核评价等。

（二）后备班组长档案将作为后备班组长调整、竞聘、晋升的参

考依据。

第十二条后备班组长的管理由所在班组和车间共同负责，要有专

人负责后备班组长的培养教育工作。

第十二条本管理办法由车间负责解释，自印发之日起生效。