集团公司国际化人才培养方案及对策.doc

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集团公司国际化人才培养方案

（2016年—2020年）

一、培养目的

集团公司多年的国际化战略发展推动了人才国际化的需求，同时随着业务国际化进程的加快，人才国际化的进程不可避免的要进入快速道”。通过实施国际化人才（职业化+专业化+外语交流能力，并具备在海外解决问题的能力）培养方案，培养集团全球发展需要的国际化人才，具备在海外调动资源和解决问题的能力。

二、国际化人才培养的思路

（一）导入人才国际化的概念，在人才国际化进程中挑选符合国际化素质要求的人员作为国际化人才培养的后备力量。

公司各级别人员培养成为国际化人才的数量和比例目标：

序号

类别

国际化人才目标

（人）

现有待培养人数

（人）

拟培养比例

（%）

说明

1

高层管理人员

40

25

80-90%

2

中层管理人员

80

93

70-80%

3

各类管理人员

200

382

50-60%

4

基层班组长

60

203

30-40%

5

一线产业工人

120

2311

5-10%

6

其他人员

20

合计

500

*高层管理人员（40人）：25人100%高层干部（高级专家）培养成为国际化人才；

*中层管理人员（100人）：93人100%中层培养成为国际化人才；

*管理人员（180人）：382人中50-60%管理人员培养成为国际化人才，主管级及以上100%成为国际化人才；

*基层班组长（60人）：203人中的30-40%的班组长培养成为国际化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为国际化人才；

*一线产业工人（120人）：2311人中的5-10%的一线工人培养成为国际化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为国际化人才。

（二）国际化人才的来源以生性和外部引进”并行，前期以引进为主，部培养为辅。

外部引进”国际化人才的来源：

*高层管理人员：根据需要引进海外公司需要的高层管理人员，在集团公司经过培养；

*应届毕业生（硕士为主）：每年引进50-80名机械专业的应届毕业生（硕士），经过人才国际化培养程序进行培养后，随时赴海外工作、实践。

（三）国际化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要时可以互相贯通。

三、国际化人才的培养目标

通过5年的时间打造一支国际化人才团队（替换/切换），包括技术、销售、管理、财务、后勤服务以及国际型的蓝领人才（在海外当地能够做好售前、售后以及改装的服务人才）。以美国市场、南、北美洲市场作为人才培养的重点，同时兼顾欧洲、荷兰、德国（包括KOBO），同时关注EK，同样日本市场也进行人才培养）。

通过了解，目前海外公司人员大约在1500人左右，其中高管16人，销售80-100人、技术质量（设计工艺、售前、售后）100人、行政财务60人，工人1200人。

（一）国际化人才素质要求

（1）深入了解当地的政策、法规、文化、市场、资源等问题；具有海外工作的专业知识和实践经验；

（2）精通外语，对不同文化的敏感度较高，适应力较好；

（3）有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。

（4）愿意出国工作。

（二）类别目标及来源

根据公司培养500名国际化人才的目标，并根据海外公司现状，集团本土人才库中应储备以下人才：

高管按照每个岗位1-2人的储备，销售人才是海外仓储改制销售公司人才的主力军，按照每个海外公司10-20人储备，技术人才按照销售人才的50%储备，管理类负责支撑服务的按照每个海外公司2-3人储备。一线工人主要为今后海外公司生产制造链条储备，为海外公司总人数500人的60-80%储备。

（1）高管6-12人：来源于销售公司中层、事业部高管；

（2）销售人才60-100人：来源于销售公司及有销售职能的事业部；

（3）技术人才（设计工艺、售前、售后支持）30-60人，来源于各事业部及技术中心；

（4）行政、人事、财务管理类12-18人，来源于财务部、管理部、部分事业部；

（5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270人，来源于各事业部班组长、工人骨干、储备班组长等；

（6）储备干部（针对科波、EK生产性工厂），20-40人，来源于事业部中层干部、技术及生产主管等。

（三）进度目标

序号

时间

培养数量（累计）

类别

备注

1

2016年底

/

做好培养方案、启动等工作，基础的英语培训等。

培养类别根据时间进度有调整。

2

2017年底

75

涉及高管、销售、技术、生产、财务、班组长、一线工人等。

3

2018年底

214

涉及中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一线工人等。

4

2019年底

367