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组织中员工的流动是件好事辩论赛

业绩低下、无敏捷度、变革迟缓的企业有一个共同特征：人才囤

积。管理者们常常阻止他们最优秀的员工在公司其他地方流动。当然，

想要留住自己团队中的超级明星乃人之常情。但最终，这对企业、对

相关个人都是有害的。当企业开始以一个有凝聚力的团队来运作，而

不是一个个的独立王国，一个健康的企业就会慢慢形成。

有关人才流动的多项研究表明，主动将员工调职到不同的岗位是

当今企业中最未得到充分利用但却最有效的发展和文化提升手段之

一。事实上，我们的同事在企业生产力研究所（TheInstituteFor

CorporateProductivity,i4cp）进行的研究表明，业绩优秀的企业

（通过收入增长、盈利能力、市场份额和客户满意度来衡量）强调人

才流动的可能性是业绩低下企业的两倍。

建立流动文化是极健康企业的一个特点，其好处显而易见：跨职

能部门的协作会增加，部门合作得以增强，创新得以提升，企业更多

地开始以一个有凝聚力的团队来运作，而不是一个个的独立王国。

尽管存在这些好处，但很少有企业会优先考虑人才流动或制定有

正式的人才流动方案。随着企业开始走出疫情，这一问题对于留住最

优秀员工、提升员工队伍技能、使其在未来更加灵活至关重要。

企业在如何维持人才固定

人才流动不仅仅是将人员从一个部门调到另一个部门。顶级企业

将这种操作视为发现、培养和部署人才以满足企业之需的能力。在疫

情期间，“满足企业需求”具有了新的含义，而且接受人才流动的企

业——如3M公司，该公司迅速重新部署资源来制造和分销PPE（个

人防护装备）——在2020年表现良好。快速、战略性地部署所需技

能的能力，随时配备员工的能力，适应意外情况的能力——这些都是

在需要高度灵活性的时期界定欣欣向荣企业的特征。

虽然人才流动通常被描述为绩优员工的升迁，但实际上，它可能

包含多种流动类型。它可能意味着将某人横向调动到另一个业务组或

部门，或者子公司，或者另一个地区。甚至暂时调到另一家公司。它

甚至可能意味着让某人低就，以便他们最终升迁。所有这些都有助于

招聘和留住人才。在任何企业中，大量的新事业机会是吸引并留住顶

尖人才的一个特点，对任何人事经理都应该有吸引力。

然而，应该有吸引力是人们避而不谈的事情。人才流动的主要障

碍几乎总是管理者。一半的企业（以及74%的业绩低下企业）报告称，

经理未能鼓励员工流动是他们人才流动的最大障碍。经理们非常小心

地抓住他们团队中的明星员工不放，以至于他们经常玩些花招来留住

人才。我们可能都听说过这样的故事：经理们故意把他们的优秀员工

隐藏起来，这样就没有人会发现他们。

这事很难怪他们。事实上，多数企业都鼓励他们这样做。当经理

们在企业认可和奖励的指标上取得成功时——通常是纯业务指标—

—他们就希望留住那些促成他们成功的人才。如果你曾经管理过员工，

你很可能犯了这个毛病。

创造流动文化

1、给予经理激励

改变这种态势的首要关键是重新评估企业认可和奖励其经理们

的方式。在世界上一定比例的最优秀企业中，人尽皆知的是，要持续

轮换人才——特别是高潜力人才——他们需要将其纳入经理的业绩

目标，并使其成为业绩考核程序的一部分。这些企业经常高调地提供

内部认可，并对经理们培养员工、为员工提供进一步发展机会的能力

予以补偿。简言之，他们建立了一种期待流动性的文化，以及一种依

赖于这种流动的环境。

当这种情况出现时，那些过去囤积人才的人身上会发生一件有意

思的事：他们变成了人才吸铁石。人人都希望自己为之效力的人拥有

促进员工事业发展的声誉。

2、减少官僚主义和污名化

另一个障碍是，公司为从内部填补空缺职位而通常建立的官僚制

度。经理们更愿意从外部物色人才，因为招聘过程通常容易得多，而

且可以避免冲突。在许多企业中，内部“挖角”通常不受欢迎。如果

招聘经理想把内部员工调到他们的团队或部门，而不是从外部招聘，

我们会让他们经历更多步骤。

从员工的角度来看，现象类似。外部机会并不会随用人管理规则

而到来。从外部盯上职位不会产生什么恶名，而从内部觊觎可能会付

出巨大的政治代价。“我是个行尸走肉了”——当我好几个朋友被发

现申请了内部其他职位的时候，他们都这样说。员工寻找外部工作时

不会受工资级别或工作级别的禁锢，但这通常仍然适用于内部。最后，

当他们着眼外部的时候，他们可以摆脱任何已贴在他们的职位