基于BSC的CRM案例分析 .pdfVIP

从可口可乐看BSC的管理优势

--基于BSC的CRM案例分析

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最

具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996到

期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分

销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年

初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中

推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司

已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都

用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消

费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测

量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员

开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期

间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

一、定义远景

二、设定长期目标（大致的时间范围：3年）

三、描述当前的形势

四、描述将要采取的战略计划

五、为不同的体系和测量程序定义参数

第1页共8页

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由

于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体

系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，

将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了

保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一

种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，

然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标

而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初

步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必

须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内

部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足

够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展

而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，

并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但

是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再

重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。

在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计

量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体

第2页共8页

职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个

指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略

计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也

不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都

是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的

说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各

层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将

该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一

点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考

虑在业绩表现里。

结合上面的案例和近些年来我国的一些企业对平衡计分卡

进行的学习和探索可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计

分卡（BSC）：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计

分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设

计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地

结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业

之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将

战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适

量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需