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培训福利化，人力资

本理念的创新

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在美国中部圣路易斯市的密苏里河

畔，有一块占地286英亩的“宝地”——

波音领导培训中心。公司的企业管理人

员定期来此接受培训，开展交流。为此，

波音公司投资高达8000万美元。公司副

董事长贺师统这样评价培训中心：“波音

公司希望拥有素质最好的员工团队。为

了实现这一目标，公司努力为员工提供

最好的学习机会，波音领导培训中心即

是其中之一。”其实，这只是国内外企业

激励员工、稳定队伍的一个典型而已。

但是，事实上，目前很多公司的培训成

本在提高，而人才流失的现象却仍然无

法遏止。这已经成了许多企业难以破解

的一道难题。其实，过分地追求培训设

资的回报往往使培训走入误区。在人力

资源开发中该如何为培训定性？考察一

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流企业的培训经验，我们不难发现：培

训正在从“费用”演变为“投资”进而演变

为“福利”。

培训，何时告别“患得患失”？

对不少的国企来说，培训成了既爱

又怕的“鸡肘”：投资培训吧，可以吸引

人才，又是企业需要，但是培训后人才

流失怎么办？这种在培训上患得患失无

疑是众多企业的一块“心病”。时下我国

的一些企业，特别是一些中小企业，对

经理人员和员工的培训还没有摆上应有

的位置。据统计，我国逾千万家的企业

经营管理人员，每年培训量不足1％；国

外企业包括中小企业每年投入再学习的

支出最低为公司薪资总额的3％，而我国

大中企业对此的支出平均不足0。5％。

一些企业犯了“急功近利”症，他们只看

到眼前的利益，而看不到企业的长远发

展后劲。心疼员工培训经费的投入，对

员工重使用，轻培训提高。有的企业虽

然有心投资对员工进行培训，但是又苦

于没有管理和约束手段，担心员工一具

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备了较强的专业技术水平，又反过来向

企业提出过高的薪酬要求，如不达目标，

就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，

还是下不了决心让企业员工参加培训。

愿意对员工进行培训的国内企业讲

究的是培训回报率，尤其是对企业委培、

出国深造的员工，惯用的做法就是在员

工正式接受培训之前，必须与企业签订

一份“卖身契”式的文书：培训结束后，

必须回企业工作，并××年内不得离开企

业另谋他职，如有违反，加倍赔偿企业

的培训费用等。更有甚者，一些企业为

限制人才流失，硬性规定拥有初、中、

高级技术职称人员离职时的不同处罚金

额。其实，这样做恰恰会适得其反。一

方面，“拿来主义”式的人才招聘及使用

形式，大家都可以用，你招聘来的人才

别人只要给予的待遇超过你，你的人才

便很容易被别人“现成拿去”；另一方面，

“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的

自尊心，一旦他的才能得到社会认可，

很容易被“卖身契”激走。因此说，靠“卖

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身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功

留住人才、赢得人才的心，进而激发他

们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋

打的结局也不在少数。

自然，但凡投资都应当讲求回报率

的，而对待在职员工培训深造方面，一

味讲求回报率的立竿见影实不可取。摩

托罗拉公司从不与员工签订培训契约

的。如有员工因为其他公司提供了更好

的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会

阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家

大公司，多走一个人也没什么关系。摩

托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解

释是：“公司要试图避免和控制是不可能

的，这是客观事实。正因为这种宽容、

开放和注重对员工培训发展的理念，才

使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，

可能走1个，但随后又来了3个。如果

要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也

不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年

中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占

总工资费用的3。5%-4%，而国内企业大