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《人力资源管理》第1章至第3章作业

一、案例分析：

苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。

苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公

司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及

劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述

结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这

四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，

因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门a

员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的

人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行

人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预

测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理

层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺

减少了5o％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了

50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资

源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实

施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行

检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：

各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数

量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与

难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必

须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度

在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职

能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定

行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级

主管审批。

请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

二、案例分析：

华为的人力资源体系基础(50分)

（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入

率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，

制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期

专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供

开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进

行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数在

3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，

45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务

人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著

的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人

力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称

为“惊天地、泣鬼神”的大事—