撤换经销商的N个案例(DOC6).docVIP

《撤换经销商的N个案例》

“致命的诱惑”

引言：

撤换经销商的行为当服务从于企业的整体经营规划，并在整体经营规划的指导下“有理、有利、有节”的进行。只有这样，撤换经销商才不至于引致市场的过分动荡，也只有这样，这种行为才有可能符合企业的整体利益，并且不被竞争对手“趁虚而入”。

但是，很多企业往往被一时的“诱惑”所吸引、所迷惑，而致做出撤换经销商的错误决定，其结果不仅仅是损害了一个区域市场，更为企业的未来埋下了失败的种子，甚至因为竞争对手的攻击而导致企业整体营销网络的崩溃，不可不慎之。

案例：

2004年3月，广州美博会。某美容企业区域经理林某，正遭受到从业以来的最大诱惑。而其营销总监与老板也陷于决策两难之中。

事情是这样的。

广州美博会是各美容企业展示形象与招商的大好时机，而林某所处的企业，此时正面临市场优化的战略调整阶段，他们最主要的任务就是在这届美博会上更换4-5个经销商。

就在这时，一个江苏客户找到林某，希望能够获得该企业品牌在江苏省的经销权。

可是，江苏并非此次美博会更换的市场目标，而且原有经销商一年的回款额在200万元以上，属于该企业的重点客户之一。

但江苏客户诚意甚高，说非该企业的品牌不愿合作，并且给出首批进货200万元的条件。

林某非常心动，这可是他踏入美容行业以来面对的最大定单。（平常谈省级经销权，首批最多三十万了。再算算提成，5%的比率，该是10万元哪，这可是他五年的基本工资！）

问题在于自己无权决定这么大的事儿，怎么办？

于是林某将问题反映到营销总监那儿。

营销总监觉得兹事体大，自己也无法处理，于是又反映到老板那儿。

几个人坐在一块儿一商量，觉得江苏客户的条件非常优厚（他又是江苏省的优秀经销商之一），但原有经销商市场又做得不错，没有撤换的理由，可是又不能放掉这到手的“肥肉”啊——江苏市场整整一年的销量哪！

就在他们为难之际，江苏客户已经从银行提取20万元的现金，拿到该企业参展房间，并且说，这就是订金（一般的经销商缴纳合作订金在两千元左右），接下来只要他们中止与原有经销商的合作，剩下的180万元他会在一个月内打到公司帐上。

钱收还是不收？

收了，就得马上采取行动，中止与原有经销商的合作，虽然全国市场的合作协议都已经到期，但这仍然是一件大麻烦事。

不收，意味着拒绝与新经销商的合作，200万元就要在一年的漫长等待中从原经销商那儿去获得了（也是一件多麻烦的事情）。

在林某的极力游说下，营销总监与老板一合计，痛下决心，这20万元收了，毕竟新合作伙伴也是不错的。但是得草签一个协议，一旦与原有经销商谈判成功，新经销商立即进行市场交接，并按照他承诺的把余下的款项按时打到厂家。

江苏客户欣然同意。

接下来的事情有些复杂但是还是按照厂家的意图去解决了。

原有经销商非常惊讶与愤怒，不愿意接受这个事实，并扬言要以法律的途径来讨个公道。

在林某、营销总监甚至老板的亲自出面调解下，原有经销商虽万分无奈，但意识到“木已成舟”，并且得到“如果厂家出新品牌，一定还找他作经销商”的承诺，而且还从退货当中得到一些好处，于是终于同意了与厂家中止合作。

新经销商的合作协议也顺利签订。协议上对200万元的首批金额与打款时间也有了明确的规定。还根据新经销商的要求，合作期限定为三年。

在新经销协议签订的第二天，江苏客户的第二笔钱30万元又打到了公司帐上。

无论是林某、营销总监，还是厂家老板，都放下了一颗悬着的心。他们非常欣赏这位客户的魄力，并且认为在他的操作下，江苏市场在新的一年里销量翻番是毫无问题的。

但是为了保险起见，老板还是把林某派到江苏市场。一方面协助新经销商开展工作，另一方面督促余款到位。

按照协议的要求，对江苏客户的发货是要在其把款全部打齐之后。

但是，当林某到达江苏市场之后，新经销商把问题摆出来了，余下的150万元他肯定在一个月之内打齐，但这一个月不能让市场空在那儿吧，他得开展推广与服务工作呀。

怎么办？

营销总监与厂家老板又犯难了。

给货吧，怕他余下的款不打，市场照做。不给货吧，耽误了市场，损失的还是自己。

就是他们犹豫之际，新经销商的10万元又打到了厂家的帐上。并且新经销商反复向林某与厂家老板表态，他说话一定算话，但要给他一点时间，毕竟150万元不是小数目，得想办法筹集，另外市场不等人，他也希望给厂家一个满意的市场答案。

终于，40万元的产品发到了经销商的仓库里。

新经销商把产品迅速铺入该品牌原有的渠道，并且还请林某共同参与策划了一个详细的市场推广与维护计划。

至此，林某与厂家都松了一口气。

毕竟开始合作了，新经销商也把该产品作为重点推广产品，接下来就是收剩下的150万元与拓展新网络了。

林某、营销总监、厂家老板都在满心期待。

这可是该品牌历史上最大的交易手笔，一旦成功，那将为品牌与企业带来极大的