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海尔培训工作经验

海尔培训工作经验（一）

海尔集团从一开始至今一直贯穿海尔集团从一开始至今一直贯穿以人为本以人为本提高人员素质的培训

思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度

地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高

速稳定发展。

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，

立竿见影立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是

错的，什么该干，什么不该干错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确

的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海

尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表

率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方

面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工

的的画与话画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、

案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

下级素质下级素质低低不是不是你你的的责任责任，，但但不能提高下级的素质就是不能提高下级的素质就是你你的的责任！责任！

对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这

就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素

质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大

学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每

月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的

升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、

轮岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励

紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，

等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人

关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是

通过案例、到现场进行的通过案例、到现场进行的即时培训即时培训模式来进行。具体说，是抓住实

际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的

时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，

针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，

然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团

内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从

案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这

种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且

将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清

会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领

导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个

人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分

的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集

团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，

目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工

素质素质。海尔的人。海尔的人力资源力资源开发思路是开发思路是人人是人人人是人才才、、赛马赛马不不相马相马。在具

体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一

种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方

向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞

争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

海海豚豚式式升迁升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最

有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工

作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；

如

果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能

就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最

基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，

就上岗，如果干不上来，则就地免