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OEC管理讲义

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OEC管理法

第一讲OEC管理产生的背景和OEC管理概念的阐述

一、OEC产生的背景：

➢源于松下的“日日盘”—日事日毕，日清日结—日事日毕，日清日高

二、海尔管理发展的四个阶段

海尔2005年概况

➢销售额1039亿元；

➢中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。

➢员工5万人。

➢21年平均发展速度50%以上。➢世界品牌第89名，品牌价值702亿；

➢截止到2005年，累计申请专利6189项，其中发明专利819项；2005年一年，申请专利720项；

➢企业文化进入哈佛大学教材；

➢OEC管理模式在全国30多万家企业推广；

➢2005年考察队伍超过60万人；

海尔管理发展的四个阶段

•从无序到有序（1984年-1988年）十三条

•从有序到体系（1988年-1990年）TQM

•从体系到高度（1990年-1998年）OEC

•从高度到延伸（1998年-）SST、SBU

三.德日企业管理思想的影响

•定单是天，

•质量是地，

•专家母本来支持（借力）

海尔的母本：（流程再造，先要造人，）

➢德国的利勃海尔，

➢日本的松下、(“日日盘”)

➢韩国的三星（新经营运动，一切都要变化，从我开始，除了妻儿一切换新）

➢美国的GE和戴尔（戴尔是唯一一家没有工厂的世界500强企业）

华为的狼性文化。

1．狼性的原则（强者生存，弱者淘汰）

1忍辱负重（气量，胸怀）

2整体至上（如果没有更好的意见，只有服从）团队精神

3自知知明（正确评估自己，明确自己的能力，能干什么样的事情）

顺水推船4，（借助外力，狼追鹿，打不过，劳追不舍，最后被尿敞死，海尔的2、7、1原则，2层提

升，七层不变，一层淘汰）

血浓5于水（狼群不会离开受伤的狼，引申为对员工的坦诚，真心付出，保护自己的员工）

2

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利益第一：（当务之急的事）6

7知彼解已（将心比心的聆听下属的意见，有效的沟通）

8原则至上（防此高层建立原则，但高层又打破原则，防止面子文化）

三OEC管理概念的阐述

1．OEC管理概念

➢—每人每天对每事进行全方位的清理和控制，

OOverall全方位EEveryone每人

Everyday每天

Everything每事

CControl控制

Clear清理

2．OEC管理目的：

➢日事日毕，日清日高

➢每天的工作每天完成，每一天比前一天提高1%

3．OEC管理是——➢是一种工具——帮着我们完成目标、实现绩效的工具；帮着我们解决问题的工

具；帮着我们提升职业化素质的工具。

➢是一种法宝——曾经和正在帮着无数企业更强更大也必然帮着我们更强更大的法宝。

➢是一种标准——我们做好工作的标准。

➢是一种体系——使管理规范化、流程化、标准化、精细化的体系。

4．OEC管理的两个层面

4．1管理理念层面（OEC管理意味什么）

4.1.1日事日毕（养成习惯）

4.1.2形成闭环（PDCA循环）

4.1.3目标为导向（一切围绕目标工作）

4.1.4过程控制

4.1.5每天总结

4.1.6问题切入

4.1.7立足现象

4.1.8干部带头

4.1