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OEC管理讲义
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OEC管理法
第一讲OEC管理产生的背景和OEC管理概念的阐述
一、OEC产生的背景：
➢源于松下的“日日盘”—日事日毕，日清日结—日事日毕，日清日高
二、海尔管理发展的四个阶段
海尔2005年概况
➢销售额1039亿元；
➢中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。
➢员工5万人。
➢21年平均发展速度50%以上。➢世界品牌第89名，品牌价值702亿；
➢截止到2005年，累计申请专利6189项，其中发明专利819项；2005年一年，申请专利720项；
➢企业文化进入哈佛大学教材；
➢OEC管理模式在全国30多万家企业推广；
➢2005年考察队伍超过60万人；
海尔管理发展的四个阶段
•从无序到有序（1984年-1988年）十三条
•从有序到体系（1988年-1990年）TQM
•从体系到高度（1990年-1998年）OEC
•从高度到延伸（1998年-）SST、SBU
三.德日企业管理思想的影响
•定单是天，
•质量是地，
•专家母本来支持（借力）
海尔的母本：（流程再造，先要造人，）
➢德国的利勃海尔，
➢日本的松下、(“日日盘”)
➢韩国的三星（新经营运动，一切都要变化，从我开始，除了妻儿一切换新）
➢美国的GE和戴尔（戴尔是唯一一家没有工厂的世界500强企业）
华为的狼性文化。
1．狼性的原则（强者生存，弱者淘汰）
1忍辱负重（气量，胸怀）
2整体至上（如果没有更好的意见，只有服从）团队精神
3自知知明（正确评估自己，明确自己的能力，能干什么样的事情）
顺水推船4，（借助外力，狼追鹿，打不过，劳追不舍，最后被尿敞死，海尔的2、7、1原则，2层提
升，七层不变，一层淘汰）
血浓5于水（狼群不会离开受伤的狼，引申为对员工的坦诚，真心付出，保护自己的员工）
2
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利益第一：（当务之急的事）6
7知彼解已（将心比心的聆听下属的意见，有效的沟通）
8原则至上（防此高层建立原则，但高层又打破原则，防止面子文化）
三OEC管理概念的阐述
1．OEC管理概念
➢—每人每天对每事进行全方位的清理和控制，
OOverall全方位EEveryone每人
Everyday每天
Everything每事
CControl控制
Clear清理
2．OEC管理目的：
➢日事日毕，日清日高
➢每天的工作每天完成，每一天比前一天提高1%
3．OEC管理是——➢是一种工具——帮着我们完成目标、实现绩效的工具；帮着我们解决问题的工
具；帮着我们提升职业化素质的工具。
➢是一种法宝——曾经和正在帮着无数企业更强更大也必然帮着我们更强更大的法宝。
➢是一种标准——我们做好工作的标准。
➢是一种体系——使管理规范化、流程化、标准化、精细化的体系。
4．OEC管理的两个层面
4．1管理理念层面（OEC管理意味什么）
4.1.1日事日毕（养成习惯）
4.1.2形成闭环（PDCA循环）
4.1.3目标为导向（一切围绕目标工作）
4.1.4过程控制
4.1.5每天总结
4.1.6问题切入
4.1.7立足现象
4.1.8干部带头
4.1
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