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绩效管理专题讲义(实施阶段)

人力资源部

2024/10/8

我-大工作这么忙，他总是闲着71F……

是该

进行适当的工作调整了。

他想气报大哽!

太高了，不像

再往加f

要是再加居最好。

应该两加上一块积木，这样结构才更合理

慧眼的光环鸿掩了一切，哪怕是不好的习惯或储汉的决策，也在光环的光花下变得渺小，无足轻重，但恰恰是光环使管理决策层对人的看法产生了巨大的误差

177

让他们好好

一精他们的工作到

成是什么1

???

0

2

你竟敢当面顶撞我，往哪儿跑!

么

连这点

有事误事通要批许人神3持软推证你系魂

绩效考核的PDCA循环流程

计划准备阶段实施阶段

(P)(D)

·制定目标和职责·制订考核标准

检查辅导阶段

(C)

·实施改善·检查反馈

俭查计划

·检查方法

·绩效评估·反馈面谈

改善阶段(A)

绩效管理体系整体框架

集团战略部门策略分解

与SWOT分析

绩效辅导过程

个人绩效循环

集团目标确定

二级KPI确定

行为指标部门目标分解

个人考核指标确定

集团策略目标分解

部门目标确定

绩效评价与反馈

个人目标确定

个人绩效循环体系

绩效指标与目标设

1

建立绩效管理体

系和设定绩效目

标

设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有

明确自标，易于测评的绩效管理系统

绩效考核与反馈

3

定期绩效考核与反馈

对照工作目标或绩效标准评定员工的

工作任务完成情

况，并且将评定结果反馈给员工的过

程

绩效结果应用

4

绩效总结

与激励

将绩效考核的结果

与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励

员工的表现符合公

司的整体策略，有

利于改善绩效表现

绩效管理体系的改善是通过绩效指标与目标设定、绩效监控、绩效考核与反馈、绩效结果应用这四个主要环节达成。

绩效监控和指导

2

对绩效实施情况实行监控/报告

准确、及时记录建立绩效预警、汇报机制

绩效管理核心环节

绩效目标的设定与分解

集团目标

中心目标

各单位目标

(职能部门下各单位)

个人目标

逐压

级力

分传解递

绩效指标的设定与分解

公司战略目标

责任中心目标

部门目标

公司KPI

责任中心KPI

部门KPI

自上而下分解

自下而上实现

员工目标

职位KPI

定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩

■绝大部分部门层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾(比如目标客户的满意度)

■通常情况下，各个相关部门需要每月或季度以经营会议的方式对部门的绩效状况进行分析讨论

绩效监控

绩效监控是指对部门层面的业绩指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。

■回答是否达到阶段性业绩目标

■发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案

部门层面关键业务指标实施进程

阶段性

工作计划

周重点督查月度回顾周重点抽查月度回顾

绩效过程监控方法

业绩目标制定

业绩考核

公司月/季度业绩评估会

●参加人员：总经理，部门负责人，相关负责人

●每月/季度第一周·讨论议题：

●公司层面成绩卡回顾，指标分析

●各部门成绩卡的回顾

●分析没有达成目标的原因并提出改进措施，以及关键议题

公司年中业绩评估会

●参加人员：总经理，部门负责人，相

关负责人

·7月最初两周

●讨论议题：

●公司层面成绩卡回顾，公司存在问题分析及改进措施

●分析行业竞争环境、竞争对手的主要举措，提出应对策略

●重新评估年初指标的设置是否合理，进行调整

部门月/季度业绩评估会

●参加人员：部门层面3—7人，相关负责人

●每月/季度第一周

●讨论议题：

●部门成绩卡回顾，进行指标分析

●分析没有达成目标的原因并提出改进措施，以及关键议题

部门年中业绩评估会

●参加人员：部门层面3-7人，相关

负责人

·7月最初两周

●讨论议题：

●部门成绩卡回顾，部门内部存在问题分析及改进措施

●竞争对手对应部门的主要动作分析，应对措施的提出

●评估是否对年初目标进行修正，整理意见向上报批

绩效监控的会议管理制

√每次业绩评估会前两天将指标收集完毕并交至与会人员手中

√回顾各部门成绩卡，行动计划完成情况

√改进计划/下月或季度展望√部门绩效看板管理

√上半年工作回顾

√下半年策略调整/改进计划√行动计划和成绩卡调整

√部门评估及成绩的强制分布

√回顾总结公司/部门年度目标