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案例：“安然之死”—坏的文化会导致竞争力丧失

一、安然之死

安然公司的前身——休斯顿天然气公司的经营情况非常良好，在德克萨斯州的地位举足轻重。

1984年，休斯顿天然气（HNG）公司董事会十分欣赏肯尼斯·雷（Kennith·Lay），让他替代了比尔·马休斯出任董事长兼首席执行官。在接下来的6个月里，雷将HNG的规模翻了一倍。

1985年5月，雷策划兼并了实力超自己一筹的经营对手——联合北方（InterNorth），建立起全美最庞大的石油天然气管道系统——一个长达3.7万英里的管道网络，而雷也在1986年2月成为公司的董事长兼首席执行官。

1986年4月10日，即雷44岁生日的前5天，公司更名为安然。但是合并后的安然公司背负了沉重的债务。整个80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过以转让部分股权的方式来削减债务，但并不成功。后来雷的左膀右臂——杰夫·斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。

1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行——天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域，开始了它外强中干的发迹史。