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人力资源管理专业知识

今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，

挺进世界杯……，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的

中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追

求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未

来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。

要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起

适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作

分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置

与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考

核与薪酬系统。

第一部分人力资源管理常见问题

一、用人观：

1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技

术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我

说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致

人员流失率居高不下。

2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人

才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性

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很强的可以增值的资源。

二、招聘与选拔

1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有

一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而

技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。

2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板

说好就是好，老板说不行就不行。

3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。

4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未

参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等

缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。

5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的

奢望，寻找不存在的人才。

6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。

7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面

试表现不一致。

如：传统面试误区

（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放

在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。

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（2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为

应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。

（3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你

觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。

（4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面

试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。

（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面

试者常会说一些希望听到的东西。

8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、

财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计

划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要

求。

三、绩效管理

1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照

旧。

2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。

3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它

视为整个管理过程中的一个有效的工具。

4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导

致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工

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作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等）。

5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职

位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。

6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自

己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。

7、认为花费时间做记录是一种浪费。

四、培训

1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。

2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，

另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相

关的需