网点转型调研报告.docVIP

从“形似”到“神似”??网点转型展新貌

——对XX支行推进营业厅网点转型的调研

网点转型工作是实现“1213”战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。

一、XX支行推进营业厅转型的做法

1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举办了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。

2、细化功能分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理识别后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助设备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。

3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设置是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂

6、塑造网点精神。着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。

二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效

自去年11月6日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实在在的效果。

一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。自运营到2010年底的50天时间里，增加存款1.05亿元，其中对公存款6100万元，储蓄存款4400万元，营销转账电话93部、短信通2130户、贷记卡增加162张，实现代理保费1100万元等。截止3月20，该营业厅又增加储蓄存款10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入201万元，占全行中间业务收入总量的6.6%，位居全行89个网点第一位。

二是增强了对高端客户的吸附力。在兼顾各类客户服务的同时，突出对VIP客户的尊重与优先服务，大大增强了对贵宾客户的吸附力。自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户680户，旬均留存资金9800万元。同时，创下单笔销售保险额400万元，单户一次性销售2公斤黄金的记录，这两项大单在过去是从来没有的。

三是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客户。网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，统一更换了新标识门楣，农行营业厅成为XX城区美丽的“一抹新绿”。

四是优化服务模式，提高了客户满意度。网点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，增强了网点核心竞争力，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，理财经理抓高端”的差异化服务新格局，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。

五是畅通电子渠道，分流了柜台压力。目前，该营业厅自助设备业务量与柜台业务量的比率为4：6。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次，并且带来了可观的中间业务收入