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万达商管运作模式(运营)

收藏人：火箭6l1b2bgrl5

2016-03-14|阅：1转：3

来源：商业地产学院转自：商业与地产

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门

进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助

于了解其商业地产流程核心。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部

分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部

分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂

化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管——项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目

经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包

括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销

售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明

细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成

本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务

部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总—

—形成各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金

测算)

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，

则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以

开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如项目公司经研究销售或

结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进

行调整)。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核

——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认;

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结

算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致);

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表(成本控制部)——项目公司成本部分拆

投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成

本控制部

2.3决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售

收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.4执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本

控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件;

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本

控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部;

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部;

④项目公司分别与规划