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肯德基的绩效传导

和同事到肯德基去吃快餐，为了提高效率，我们在去

的路上就商量好吃奥尔良鸡腿堡，然后我去找座位，

他去点餐；当他端上餐盘的时候，他对我说，服务员

说这个德克萨斯比那个奥尔良好吃多了。我开玩笑说，

你是不是中了服务员小姐迷人微笑的招了？但我忽然

反应过来，在这两天肯德基狂轰滥炸的广告在推这个

德克萨斯新口味的汉堡，这个效果有效地反映到服务

员的具体工作之中，最后让奥尔良变成了端到眼前的

德克萨斯。

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为什么奥尔良变成了德克萨斯呢，这个问题至少

包括三个层面：（当然应当声明的是，我对肯德基内

部的具体管理细节基本没有了解，我所了解的主要是

公开资料）

1、绩效传导机制——奥尔良变德克萨斯

从一个微观层面来看，在肯德基对下属各单体店

的考核体系中一定存在一个考核指标，大概可以叫做

新品销售额——当然，为何要在指标体系中设置这样

一个指标，我们稍后再说。

这样一个指标当然是与每个单店的收入是挂钩

的，这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈

的导向：卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要

工作。

接下来，店长就可以根据肯德基提供的新品销售

指南对员工进行培训，就像网络上描述的那位员工不

断地询问顾客各种信息的情形一样，向顾客推荐、询

问是否愿意尝试德克萨斯是每个售货员必须动作。

上面的这个过程大致是可以确定的。只是不知道

新产品销售情况是否和员工个体业绩和薪酬挂钩。我

想，如果要挂钩，在肯德基的售货机上是可以做到的；

但是这一点似乎没有必要，因为如果过度强调与员工

个体挂钩，则可能适得其反。

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当然，这个指标还形成多部门的协同，一方面是

营销体系猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的

支持（比如各类原材料、包装等等），还必须包括提

前进行的培训（比如汉堡制作、销售行为等），然后

才是销售执行。而且还要包括在全国各城市统一的步

调。这种组织动员能力是多么强大。

通过这个分析可以知道：

（1）绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分

解可以实现多层级协调行动；

（2）大多数员工只去做被要求做的，当然还必须

清楚地告诉员工如何去做。

2、指标从哪里来——为何要做新品

但是，这个绩效新品销售的绩效指标是从哪里来

的呢？很显然，如果从企业经营的战术层面来理解，

对于一家餐饮企业而言，持续成功地推出新产品是一

项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市场

需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依

赖销售渠道的销售。任何新产品在推出初期都面临一

个尴尬的问题，即新品被销售者充分认知是一个或长

或短的过程，