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【供应链管理案例】上品折扣从销售渠道到供应链控制

上品折扣从销售渠道到供应链控制

(2013年8月)上品公司一直在做折扣,以百货类商品作为主要经营门类,开展专

业折扣销售。公司创建于2000年,目前有8家实体店,在信息化领域,上品比传统企

业走得早一点,这方面的历程可分为4个阶段,包括初步认识IT作用、开展数字化

和互联网应用、到运用IT改善管理经营和以技术来引领业务发展。目前我们处于

第四阶段。

创建之初,上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身,比较了解供应链中的清货

和折扣需求,因此在王府井开店以后,很快打开了市场,以一千多平米的小小面积,做

了中国第一家独立的百货折扣卖场。当时的情况是,供应链有需求,消费者也有需求,

因此业务逐渐得到扩展。到了07年底,08年初时,大家已经感受到了互联网的冲击,

特别是淘宝商城上服装服饰的快速增长,超越了其他商品门类的增速。

开始大家认为,淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长

后,却慢慢成了大众化的销售渠道。反过来考虑上品,我们是一种渠道商,租一个楼

面,把商品引进来,对消费者进行售卖,这是我们的模式。由于是做供应链出身,因此

我深知,对于商品价格、库存和品质的控制,才是渠道的生命线。在大家都希望快速

扩张的阶段,我选择了比较保守的路线,去做互联网和商品的数据化。

我认为,渠道正在发生变化。作为渠道商,必须理解这种变革给行业带来的冲

击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。当时在国内,尤其是百货和服装服饰行

业,除了我们,别人也不太好尝试,因为我们的门店中,全部是打折商品,非常符合当

时互联网交易的特征。

当时的情况是,所有的商品都必须打折,没有折扣就无法销售。交易过程中的库

存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店,叫优价百货,在新浪总部旁边。当

时的想法是,把上品做的更好,然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一

个以IT企业为主的周边环境,整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的

公司在一夜间,就能投资到位,办公环境非常好,但是过了3个月或半年,很快又撤了,

换了另一家。正是这样的环境,给我们带来了很多机会。

我发现,互联网营销在当时已经变得特别重要。我在北京大学、清华大学、人

大等BBS上进行各种互动,在他们的影响下,带领着我们的经营决策走向互联网。具

体的想法是,首先要做互联网业务,其次是通过互联网平台与消费者进行交流,最后,

还要利用互联网来适应消费者渠道的变化。

这方面我们也开始尝试,初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店,带着拍照人员到门

店中,根据我们的认知,随便拍几张照片,挂在网上。楼上设一个办公室,两个客服,

有定单来了就用对讲机去问楼层主管,有没有这个货,有的话就可以让用户支付。当

时没有后台的数据,只是货进来了,就依靠这种很土的方法开展业务。

但是业务发展很快,两三个月以后,就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对

讲机做下去,肯定行不通。当时我们的年营业额,已经快10个亿了,二、三十万对我

们而言,肯定不是目的,我们要想一想,这件事情倒底应该怎么做。最后问题集中到

一点,就是要不要实行商品的全TaiNanStreet-little-saltcityatNorth

Street,NorthStreet,road-minjiangRiverBridge-Zhongshan,Renminroad,

WuRoad,street,StreetEast-Westthesaturationofmorethan1,old

townroadnetworksaturationhasreachedanaverageof0.89.SouthBank

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面数据化,将进店的所有商品管起来:所有SKU,包括商品、价格、库存,全部管

起来。

这些事情传统百货业已经想了很多年,也有企业在操作。从96年燕莎上收银系

统开始,每家公司都经历了这种决策。大家之所以会困惑,是因为如果采用联营的模

式,商品并不属于你。这种情况下,如果要把库存、价格等都管进来,实际上系统会

比较复杂,尤其是产品的录入,极为复杂。

在北京市场上,服装服饰行业每三个月换一次季。大的卖场,像沃尔马之类,大

约有两万多个SKU,其中80%的产品可以常年销售。可口可乐永远是灌装,可以卖一

年两年。然而百货服装不是这样,需要根据四季来调整、时尚感要强,还要不断推新

品。我们的数据量