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中国第一汽车集团公司加强重

大风险管控-确保战略目标实现

中国第一汽车集团公司加强重大风险管控确保战略目标实现

时间：2012-09-05文章来源：中国第一汽车集团公司

中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽集

团”），前身是第一汽车制造厂,1953年奠基兴

建，1956年建成并投产。经过五十多年的发展，

一汽集团目前已经成为国内最大的汽车企业集

团之一，产销量、营业收入等连续多年居中国汽

车行业前列。2011年，一汽集团销售汽车260.1

万辆，实现营业收入4472亿元，列“世界最大

500家公司”第197位；资产总额达到2137亿

元，“中国一汽”品牌价值达到842.66亿元。

为贯彻落实《中央企业全面风险管理指引》、

《企业内控基本规范》，有效管控企业重大风险，

促进战略目标实现，一汽集团从2008年开始推

行全面风险管理。四年来，伴随2008年的工作

试点，2009年的全面推进，2010年的破解难题，

2011年的风险管理与现有管理体系全面融合的

过程，一汽集团全面风险管理工作也达到一个新

水平。尤其在重大风险的管控方面进行了一些有

益的探索和实践，取得一定成效，积累了一些经

图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理

风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作

中能够养成自觉控制风险的行为习惯。

以《企业经营管理业务活动方案的风险管理

流程》实施为例。该管理标准要求所有重要和重

大经营管理和业务活动在方案策划阶段(方案包

括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方

案、实施方案等)，就要进行风险评估，提出风

险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基

本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展

规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在

报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内

容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会

议、发展规划委员会的审议和批准。

由此一汽集团的风险管理文化初步建立起

来。

二、加强基础管理工作，降低重大风险发

生的可能性

企业中的重大风险一般都是系统性风险，不

是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工

作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，

为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重

大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标

准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面

采取系统性解决措施。

（一）根据集团新的功能定位，加快组织结

构调整，防范可能因此而引起的重大风险。

“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，

投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施

阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建

了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管

理。

随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓

展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，

为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建海外事

业管理部。

为了强化集团的经营控制功能和资金运作

能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽

集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理

部和资金管理部。

近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，

组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管

控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的

重大风险。

（二）建设和完善管理标准，从流程和制度

层面防范重大风险。

管理标准建设是企业基础管理的重要组成

部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动

的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业

经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽

集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措

施。

一是建立管理和业务流程结构框架和管理

标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分

析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联

关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公

司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一

流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业

务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和

变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地

图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分

层，形成了完整的管理和业务流程和管理标准结

构框架（一级流程15个，二级流程85个，三

级流程900个）。

二是对照内部控制要求找差距。为保证一汽