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人力资源管理风险分析

一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。

人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中

发生错误或意外收益的详细活动。事件的确定需要建立在对

本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟识的基础上。

人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中

发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指假如所确定事

件在实际中发生，所造成影响的大小。

我们认为人力资源管理风险是由于人力资源的特性和

对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能

有效利用，或人员流失给组织造成有形和元形损失的可能性

危急。这个概念重点突出了两个方面：第一，人力资源管理

风险的产生原因。原因主要包括两个因素，一是人力资源本

身的特性，比如动态性、能动性、智力性等；二是对人力资

源管理的不妥或不善管理。第二，人力资源管理风险的三个

主要表现。一是用人不当；二是人的作用未能有效地发挥和

利用；三是人员的流失。当然人力资源管理的风险存在于人

力资源管理的各个环节中。

人力资源管理凤险的三个层次

人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。

详细包括人力资源管理的人事化风险、外部环境风险、工作

分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训

管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。但这些

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风险可归纳为三个层次的风险：理念风险、管理制度风险和

管理技术风险。

理念风险

理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的

理念，就有什么样的实践。人力资源管理也需要理念，落后

和超前的管理理念都会深深影响着人力资源管理的制度和

实践。

随着改革开放、市场竞争的国际化，中国的企业开头

越来越接受一种国外现代化的管理方法——人力资源管理，

新企业纷纷设立人力资源管理部，人力资源主管在企业中拥

有重要地位；老企业则将原有的人事科改为人力资源部，采

取了一系列人力资源管理的措施，一切好像都进展得非常顺

当，仿佛中国的很多企业已缩小了与西方国家管理水平的差

距，但事实上这些企业对人力资源管理的熟悉上还存在一些

误区，人力资源管理不仅是一种实践，更是一种管理理念，

并且是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。人力资源管理

实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源管理思想精

髓的熟悉。在“人才瓶颈”的背后，真正限制人力资源管理

体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。所谓“观念瓶颈”，是指

企业管理者特殊是人力资源管理人员对企业的人力资源及

人力资源管理系统，没有形成全面、科学的熟悉，不能从根

本上把握人力资源管理的基本观念而导致的在制度建设、实

施与完善过程中的盲目性。

制度风险

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制度化的管理起源于社会化大生产。企业的规模越大，

分工越精细，协作关系越紧密，就越需要有严格的责权规定、

行为规范和工作标准，否则就不能保证群体的行为协调和共

同目标的实现。企业的人力资源管理当然也不能离开制度化

的理性原则，它也要在一套行之有效的制度下实施管理。所

以，缺乏现代人力资源管理理念指导下的制度，或者制度本

身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。

企业建立各种人力资源管理制度，需要解决两大问题。

一是制度的定位问题，二是制度的系统性问题。制度定位不

准及制度不系统是人力资源管理制度风险的详细表现。缺乏

先进理念指导的制度必定会造成制度的无效，或者制度的整

体性不足。人力资源管理的各项职能是一个整体的系统，而

不是简洁的堆加。制度的系统性就是要使人力资源管理的各

项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖

惩等要形成一个完整的体系。

管理技术风险

人力资源管理的过程是相应的人力资源管理制度和技

术的一体化和同步化的过程。这就说明人力资源管理技术的

选择也会存在与理念和制度不相符的风险。

国内有些企业在管理人力资源的过程中，不缺乏先进

的人力资源管理思想，但是却非常缺乏如何将这些先进的人

力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、

措施的技术手段和途径。由于没有