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施工总包单位考察评分表及评分标准

施工总包单位考察评分表

施工单位名称：项目经理:考察时间

在建项目：已竣工项目

好（×1.0）较好（×0.8）一般（×0.6）较差（×0.2）差（×0.0）

公司考察（满分20分）近年业绩和经营状况（4分）

企业和项目管理部之间的关系（4分）

对本项目的重视程度（4分）经营管理体制（4分）

对项目经理部的管理和支持（4分）

项目管理部和管理人员（满分30分）整体情况（5分）

项目经理（10分）

项目技术负责人/项目副经理（5分）

其他管理人员（5分）

主要技术工人（5分）

在建工程（满分30分）现场安全标化（10分）土建质量（10分）

安装质量（8分）

工程资料（2分）

已竣工工程（满分20分）外部观感（6分）内部观感（6分）用

户反映（8分）

1、考察总分达70分以上视为合格，90分以上视为优秀；

2、如以上部分内容无法进行考察的，可以按实际完成的考察内容

进行换算得分，但实际考察内容权重必须超过全部要求考察内容的70％

施工总包单位考察评分标准

好较好一般较差差

公司考察近年业绩和经营

状况

近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）符合入围标

准，经营良好，无不良负债记录，并且每年在建住宅施工

面积50万m2以上;国有施工企业且不存在不良纪录;

近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）

符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，

每年在建住宅施工面积20——50万m2

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企业和项目管理

部之间的关系

不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部直接

受公司管理或公司直属项经部管理（三级管理体系）,能提

供主要管理人员的社保缴纳证明文件及工资发放纪录。.

不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项

目管理部属于企业下属子公司

存在分包（甲方指定除外）、部分双包现象，

但不存在挂靠关系

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对本工程的重视

程度

完全理解本项目住宅工程检查制度、甲供材料、细部检查

配合、保修服务保证等做法，并承诺做好并积极配合，指

定公司管理层专人为本项目对接负责人

对本项目住宅工程的建设要求不能完全理

解，但能承诺做好并积极配合，指定公司管

理层专人为本项目对接负责人

能否满足本项目住宅工程的要求要看实际情

况

市场竞争意识淡薄，不理解本项目公司的做

法，勉强接受本项目的部分要求

没有市场竞争意识，不理解住宅工程质量要求的

做法，并且不能接受

经营管理体制

对于项目经理部有定期检查、考核的制度，能够做到并于

甲方沟通，对于项目部有明确的责权利划分，充分调动项

目经理的工作积极性

对于项目经理部有定期检查、考核的制度，

对于项目部有明确的责权利划分，能够调动

项目经理的工作积极性

对于项目经理部有定期检查、考核的制度，

对于项目部有明确的责权利划分，对项目经

理的激励机制欠缺

对于项目经理部没有有定期检查、考核的制

度，仅在评奖、验收时出面，放任项目部管

理

对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，

并且责权利关系不清

对项目经理部的

管理和支持

对项目部有奖罚措施，并与定期现场检查挂钩，公司能够

对项目经理部提供技术及劳动力支持，并有长期稳定劳务

分包和材料供应商，但项目经理部对于分包和材料选择有

建议权或选择权

对项目部有奖罚措施，公司能够对项目经理

部提供技术及劳动力支持，项目经理部可自

主选择劳务分包和材料供应商

对项目部有奖罚措施，公司在项目经理部的

要求下可提供技术及劳动力支持，主要劳务

分包和材料供应商完全由公司指派

对项目部没有明确的奖罚措施，公司在项目

经理部的要求下可提供技术及劳动力支持

全部由项目经理部自主管理，与公司无关

项目管理部和管理人员整体情况

近年来人员未发生过重大调整，项目管理制度健全，管理

人员数量能够满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良

好

近年来人员发生过部分调整，但项目管理制

度健全，管理人员数量基本满足本项目要求，

以往合作项目甲方反映良好

人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原

班人马能够参与到本项目，并承诺补充管理

人员数量，以往合作项目甲方反映良好

人员发生过部分调整，但能承