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工作分析五大误区

区一：重技术,轻理念工作分析的实质就是以某职位的任职资格条

件、工作环境等外部条件作为工作输入,分析经过怎样的工作流程、

工作关联等进行工作转换后,应该输出什么样工作结果,并确定如何

评估其工作结果的过程。

很多人力资源工作者认为,工作分析是一项技术性很强的工作,需要

在工作描述和工作标准中,清晰界定每一职位的工作范围、工作职责,

揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等,因而认为只要掌

握工作分析的各种方法,如访谈调查法、问卷调查法、职位分析问卷

（PAQ）等,便可以把工作分析做好,陷入“重技术,清理念〞的实用主

义误区。任何的管理活动都不能没有相应管理理念的支撑,否则再高

超的管理技巧与管理方法都只能是无本之木、无花之果,没有灵魂和

持久的生命力。

工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念,可以是抽象化的管

理思想也可以是具体的管理目标,比方通用性的“以人为本〞、“以

职位为核心的人力资源管理整体解决方案〞,或依据企业自身特点而

定的“鼓励头鸟〞、“实现人岗匹配〞、“明确职责权限〞、“梳理

工作流程〞、“组织变革〞等。在管理理念和具体工作目标指导下开

展的工作分析,才可能选择恰当的方法,运用恰当的分析技术,有的放

矢,遇到问题时才能够有解决问题的思路。

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误区二：重结果,轻过程工作分析的结果是一套科学、合理的工作说

明书,一般既包括工作描述又包括工作标准。工作说明书的编写是在

职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的,是工作分析的最后一

个环节。

实践中,一些企业的老总甚至很多人力资源工作者认为工作分析的重

要性和工作成果只表达在最后生成的工作说明书上,动辄要求整个工

作分析工作在十几个工作日之内完成,主观认为只要最后得出一套工

作说明书,工作分析的过程如何进行并不重要。事实上,工作分析过程

的优化程度决定其结果的质量。

一般地,工作分析包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段（具

体见图2所示）。工作说明书只能代表工作分析的实体结果,必须认识

到工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程,其过程意义

远大于结果的生成意义。

一定意义上,准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败。人力资

源部经理首先要与企业高层充分沟通,让高层认可工作分析的价值性

和必要性,力求获得高层的鼎力支持,以为整个工作分析的顺利开展

打下坚实基础。

接下来,召开全员参加的工作分析启动会议,由老总亲自宣讲工作分

析的重要意义,布置工作任务,要求全员配合,各部门协调一致,为工

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作分析提供各方面的资源保证。启动会上,人力资源部要着重宣讲工

作分析的理念与目的,让员工认同工作分析的价值,了解工作分析的

科学性,减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的

抵触情绪。

成立“工作分析工作小组〞,主要由人力资源部工作人员组成,但要

吸收一些业务部门的负责人,共同负责工作分析工作的开展和工作说

明书的编写。

有了高层领导的全力支持和各部门员工的倾力配合,进入调查阶段后

便很容易在较少阻力的情况下收集到工作分析所需的信息。工作分析

有多种分析技术,其中问卷调查法和访谈调查法由于操作性强、信息

采集效果好而成为最为常用的两种方法。

员工填写问卷的过程是促使他们思考自己的工作内容、职责权限、工

作流程等工作分析所需主干信息的过程。当员工遇到对工作职责等不

甚清晰的问题时要与其主管沟通明确,这也是加强上下级之间充分沟

通的过程。员工在填写问卷的过程中潜移默化的思考着自己日常工作

的每一个环节、每一项职责和职业化要求,反思自己的工作态度与工

作成果,这本身即为人力资源管理的根本任务之一。

访谈调查法主要用于了解有关被分析工作的细节信息,可以对工作分

析所需的重点信息进行深入挖掘。访谈调查的过程也是人力资源工作

者与企业员工充分沟通的过程,在相互沟通中,人力资源工作者和各

部门员工增进了解,建立良好的工作关系,有利于双方在日后工作中

的协助配合。同时,访谈也不失为新入职的人力资源工作者尽快导入

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工作正轨的有效途径,在访谈企业员工的同时了解企业的运作流程,

尽快熟悉情况。

如果缺少准备阶段的积极宣讲与调查阶段的充分沟通等工作分析过

程,由人力资源部闭门造车式编写的工作说明书,即使