某某酒店会计组织系统的调查分析.pdfVIP

如家酒店是快速发展的连锁型商务酒店。在国内大多数一线城

市设有门店，并且逐步向二线城市扩展。近三年来，营业额以20%的

速度实现增长。

随着门店的快速扩张，总部对各门店的管理越来越感到力不从心，

尤其是核心的财务系统运行越来越复杂，信息传递越来越慢，感到现

有的财务组织已经难以满足发展的需要。

一、如家酒店会计组织体系的基本情况

通过调查了解连锁酒店的发展历程后，仔细调研了门店内部运营与

总部管理流程，并着重审视了财务和各门店财务架构设置情况。通

过调研发现：如家酒店采用扁平式管理架构，设有总部、各区总部和

门店三个基本层次。财务实行以门店为中心的分权式组织结构。总部

的财务部以财务总监为中心，下设会计部、资金部和管控部。同时，

在全国设立5个大区财务部，作为总部财务部的派出机构。总部财务

部有20多人，每个大区财务部有2-3人。门店财务部是整个财务组

织的核心，每个门店都具备独立公司的全部财务职能。有财务人员

10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组和现金

库小组，另外还有出纳和经理助理。

如家酒店采用高度分权的财务组织。各门店财务经理直接由门店总

经理任命，向门店总经理负责；同时，在业务上，门店财务经理还要

受制于大区财务经理，并且总部财务总监与总部各业务部门经理都可

以向门店财务经理下达业务指令。

二、如家酒店会计组织体系存在的问题

1、效率低下。主要反映在三个方面：一是单店财务人员多，而且，

随着门店数目成比例增长；二是各店独立运营，没有规模效益，供应

商也需要一家一家店去交发票、对账、催款、非常繁琐；三是反应慢，

门店遇到不能处理的事务，需要层层汇报。

、财务数据难以汇总和进一步利用。不同门店使用不同的会计软2

件，虽然有统一的汇集准则，但是具体计量上的差别致使相同资产在

不同门店有不同的折旧和计价方法，整个财务信息的整合利用和和综

合分析很难进行。、财务分析与管控3功能薄弱。首先，由于数据

不能整合，难以做到财务分析的明晰化；其次，人员设置没有突出财

务分析和管控功能，很难加强分析和管控。

、多4重指挥。由于门店财务经理处于门店总经理、财务总监、大

区财务经理以与总部财务部门经理的多重领导下，当各级指令冲突时，

门店财务经理往往无所适从。

三、改进如家酒店会计组织体系的建议

如家酒店在运营方面有以下特点：一是门店多，地域分布广；二是

单店投资规模大；三是供应商众多。如家酒店现有的财务组织架构已

经难以满足连锁酒店发展的要求，必须进行财务组织变革，并提出了

新的财务组织机构解决方案：

1、总部和各区财务部

如家酒店将财务功能分为会计核算、资金管理、供应商关系管理、

业务管理与支持、发展与投资支持、税务管理6块，并在总部下相应

地设置了6个部门：（1）会计部：履行会计核算职能，采取集中

.

业务、集中决策的模式，采用统一的网络会计软件，全部会计人员统

一归总部管理，各区和门店无权干涉。会计部下设总部会计部和各城

市会计部。总部会计部负责会计政策、会计程序的制定和培训，出具

报表等；各区城市会计部负责复核所属门店的业务资料，审核各种会

计单据，报销零星费用，复核报表，为各门店出具共同的业绩报表等。

（2）资金部：履行资金管理职能，根据业务内容分成资金计划与

报告小组、银行关系小组、门店管理小组等。资金部实行集中业务、

集中决策模式。只在大区一级设有经常账户，各门店仅开具一个只有

收款功能的账户，关闭原有其他账户，所有账户由资金部统一管理、

统一调度。各门店仅留备用金，取消支票和其他票据，供应商付款由

总部付款部审核后交资金部直接划款。（3）付款部：履行供应商

关系管理职能，取消门店的供应商发票核对和付款职能小组，全部集

中到总部，实行集中业务集中决策，在大区设立发票管理中心，负责

与所在地区的供应商联络和对账；在总部设立一个付款中心，主要负

责复核发票管理中心录入的发票信息和汇总付款单据。

（4）管控部：履行业务管理与支持职能，是财务组织的核心部门。

将管控部的职能逐步细分，下设内部控制和业务管理部。业务管理部

下设门店业务