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应该这样定义人力资源管理指标！

我建议的人力资源管理指标如下：

1、品质（Quality）类指标

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希

望新员工至少工作2年以上，N就是2.

导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年

2、成本（Cost）指标

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例

3、交期（Delivery）指标

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系

4、安全（Safety）指标

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。

5、员工积极性（Moral）指标

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题

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等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是

做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的

欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离

开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员

工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员

工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资

源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有

序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。

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