什么是商业模式画布.pdfVIP

什么是商业模式画布

商业模式画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找

到最佳的那一个。

商业模式画布

什么是商业模式

我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现

价值，目前来说其中最重要的是创造价值。

客户价值主张

凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法即帮助客户完成某项重要工作。

在此，工作的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。

只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以

设计给客户的解决方案了。

客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选

方案越好(当然还有价格越低)，你的客户价值主张就越优秀。

我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户

真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。

赢利模式

赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成

要素：

收入模式：产品单价销售数量

成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。

成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。

利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收

入。

利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定

资产及其他资产的周转率并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。

人们往往把赢利模式和商业模式的概念混为一谈。

事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。

关键资源

关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递

价值主张;这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相

互作用方式(每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势)。

关键流程

成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩

展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。

此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。

上述4个要素是每个企业的构成要素。

客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值;关键资源和关键流程则描

述了如何交付客户价值和公司价值。

这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。

4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。

成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在

一起。

如何打造卓越的商业模式

为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。

制定客户价值主张

如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。

客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。

比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇

晃晃地穿来穿去;当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人爸爸妈妈和几个

孩子。

你的第一个念头可能是太危险了!或者发展中国家就是这样人们的生活很艰辛。

当塔塔集团(TataGroup)的拉丹塔塔(RatanTata)看到这一景象时，他想到了要完成一项艰

巨的工作：为这些家庭提供更安全的`交通工具。

他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五倍，这是骑摩托车的家庭

无法负担的。

于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。

这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

拉丹塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。

客户价值主张最重要的特性是其精准度如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需

求。

然而，这样的精准度往往是最难以达到的。

企业在创造新主张的时候往往会忽视只针对某项工作这一点;它们将重点分散，试图面面

俱到;而面面俱到的结果就是无法精准。

有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见

因素：资金、途径、技能和时间。

设计赢利模式

拉丹塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让

这些家庭能负担得起。

他想：我是否可以打破常规，推出