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1.东方电力公司的计划工作

王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以

来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花

了近十年的时间，想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取

得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副

总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是，部门经理的

独立决策造成相互之间的不一致。主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门

允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部

门的难处。用户却认为，电业的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不

是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋

入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得

顾客是第一位的，费用则是第二位的。

应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把

计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，

并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公

司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。

问题：

1．计划工作的步骤是什么？(4分)

2．怎样才能使该公司有效地制定计划？(8分)

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3．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？(8分)

1、2答：为了保证计划的有效性，任何计划工作都要有步骤地进行。完整的计

划工作应包括：机会分析、确定计划、明确计划的前提条件、提出可供选择的方

案、评价各种备选方案、计划分解、编制预算。

3、答：有关计划的类型方面，可以建议公司按照计划的广度分类，将计划分为

战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展

的需要来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织内部个部门的关系。作

业计划以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员根据战略计划的要求来制

定，内容具体，操作性强。依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行

分类。通常与组织中按照职能划分的部门相对应。那么，企业的各职能部门在战

略计划的框架下，制定本职能部门的具体计划。

参考答案：

1.完整的计划工作应包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提

条件、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、计划分解、编制预算。

2.首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目标。分目标的制订要以总目标

为依据，各部门之间必须相互协调，切忌独立决策、各行其是。只有这样才能有

效地制订计划。

3.首先，公司要制订一个长远的战略性计划；其次，各职能部门要分别制订战术

计划或作业计划。

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2.把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这

个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部

资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，

他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格

兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创

造了中国微波炉第一品牌!

格兰仕是如何做到这一点的呢?

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世

纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期

(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国

却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的

追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年

全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大

胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：

1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业