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宝钢集团财务共享中心建设的案例分析综述

宝钢集团财务共享服务中心的运营情况

宝钢集团在2009年开始筹划建设财务共享中心并在宝钢集团股份有限公司试点成立。一年后，他被移至宝钢集团开始使用，财务共享服务中心的建立为集团所有子公司提供了基本财务服务。其建立主要原因是2009年的外部经济环境的恶化导致其对企业管理模式提出了更高的要求，而财务共享服务中心的建设就是其顺应管理变革的重要改革项目之一。

宝钢财务共享中心由八个小组构成，他主要包括了采购至付款室、销售至付款室、费用室、税务单证室、专项服务室、总账与报表室、系统支持室以及运营室等，覆盖了会计核算的主要流程。目前宝钢集团有235人在共享服务中心进行服务工作，其主要工作内容是对覆盖了宝钢集团钢铁70%左右收入的主营业务进行相关的会计核算，其工作范围基本覆盖了所有以钢铁为主业的成员企业，包括了以上海本地企业为主的68家单位，同时宝钢集团的财务共享服务中心也对外地企业提供服务，服务范围涵盖了一家香港企业和新加坡企业。

宝钢集团在企业财务共享中心的设立之初就推动了会计流程、会计核算等项目进行的标准化流程，充分将业务文档流与信息流进行分离。然而由于宝钢运营管理较为复杂，财务共享服务中心系统需要同时与60多个业务系统进行对接，所以对信息系统自由与灵活性有较高的要求。为了给后续财务共享中心的发展提供更有效的基础技术支持，2008年宝钢股份公司实行了信息系统一体化的建设。宝钢管理层认识到系统优化是一个需要不断更新的工作，因此在共享中心内部成立了运营与系统支持小组，主要负责理清需要优化的流程，以及负责设立组织优化项目。通过对流程的不断优化以及系统的不断创新，财务共享中心的服务效率提升了近50%左右，很好的满足了宝钢集团对于管理效率的提升目标。

经验成效及问题

从宝钢集团的案例可以得出的经验和成效为，作为钢铁制造企业，宝钢能够正确认识到其自身具有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，所以宝钢集团将成本核算流程剔除到了共享中心之外。同时信用管理也不由财务共享中心承担，而是由业务财务负责。不同企业应当对自身的业务特点进行充分的考虑，将企业中不适合集中的流程进行剔除并选择适合自身运营状况的财务共享服务中心模式进行建设和使用。在借鉴和使用其他企业成功案例时，应根据企业自身实际情况进行调整和改动，不能一味的模仿。同时，宝钢集团也能及时根据外部环境的变化调整其对策，制定相应的战略来应对外部经济环境的变革。因此，财务共享服务中心在宝钢集团的有效建设得益于管理层的充分支持和富有远见的战略规划。宝钢集团对于共享服务中心的人员职能划分非常清晰，这也提高了相应部门员工的专业性，提高了工作效率。也因为相关职员的专业性，宝钢集团可以快速意识到信息系统优化的重要性和必要性，并马上做出相关应对措施，为后续共享中心的发展提供了有效的技术支持。

宝钢集团在财务共享服务中心建设中也存在一些问题和缺陷。宝钢集团财务共享中心的建设是为了应对不断变化的外部经济环境，但作为一种新型管理模式，财务共享服务中心的建设和实施仍处于探索阶段，企业在前期可能无法适应这种管理模式。且宝钢集团企业规模较大，运营管理较为复杂，财务管理模式的改变可能会使企业内部管理的产生混乱。同时，实施财务共享服务中心对于信息技术的要求较高，虽然宝钢股份公司在2008年实施了信息系统一体化的项目，也对相关系统进行不断的更新，但依然容易出现由于相关技术人员专业性不足或对财务共享服务中心了解不够而使信息系统的更新与财务共享服务中心的需求不匹配的情况，造成财务共享服务中心使用的困难。最后，宝钢财务共享中心的员工职能分工非常明确，这可能造成员工只对自己的领域具有专业性，而对财务共享中心的其他部分缺乏了解，这不利于企业财务共享服务中心的长期发展。且由于员工只能专注于一部分区域，导致其工作较为枯燥且重复，不利于其自身职业发展和技能的提升，可能会造成人员较高的流动性，加大了员工的培训成本，导致相关人员的专业性下降。