华润燃气对标学习ppt.pdfVIP

过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆

拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。特别是在内部管理方面，集团

部室给我们提供了很多管理方法及培训。比如，人力资源部推动全员绩效考核，

财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理

体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、

提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。

然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。任何一个管理体系的贯彻

落实到位至少需要3年以上的时间。我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系

的精髓并没有掌握深、理解透。华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这

么多的管理体系。我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有

学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这

些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名

称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要

求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬

套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把

它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。

这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。我

感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方

法。对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我

们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。这是我们为什么

把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。

通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受

和体会：

一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有

同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。

开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以

及经理人的问题。我们有将近200家公司，经理人分布在全国各地，有的远在青

海的格尔木、辽宁的丹东，总部很少去这些比较偏远的公司，经理人的工作积极

性更多靠他们的自觉性和主动性。怎样维持长期的自觉性和主动性呢？必须对他

们的工作有客观公正的评价。否则他们会有各种担心:领导对他们的工作不了解，

和领导也不熟悉，是不是对他们工作的评价会夹带个人感情因素？

还有些同事在工作中存在这样的困惑：有时候感觉工作是给领导做的，工作

做得好与不好不太重要，领导对我的评价才是重要的。

“学标杆”就是为了解决这些问题。我们总结提炼了82项指标，以此来评

价公司管理的优劣，经理人工作的好坏不以领导的主观看法来评判。大家不要再

担心和领导熟不熟悉，也不要担心和领导性格合不合，只需要把82项指标做好，

用数字说话就可以了。只要你工作做好了，可以不太在乎领导对你的看法，甚至

还可以跟领导拍桌子。

我们要让所有同事把全部精力放在工作上。大家都深有体会，全心全意履行

岗位职责和半心半意效果是完全不一样的。只有我们的评价体系做到客观公正，

我们的同事才会做到全心全意投入到工作中，而不是半心半意放在工作上、全心

全意维护关系上。

应该说，华润燃气这几年来能始终坚持以业绩为导向，以业绩说话，选拔人、

使用人、评价人、培养人。今年3月份，我们提拔了10名大区执行总经理。人

选从从近两年考核为优秀的20多名经理人中产生，综合他们的业绩、考核结果、

工作表现等，经执委会集体讨论决定，有些人我都不熟悉，完全做到了公平、公

正、公开。

这几年，我们也一直以量化为目标，致力于健全完善评价体系，尽可能把不

可量化的指标量化，使评价更加透明，增强公信力。比如，3C领导力素质很难

量化，但是我们对每一项领导力素质的行为进行清晰的描述，尽可能具体、可衡

量。

目前，华润燃气的评价体系主要包括业绩合同、学标杆、3C领导力、个人

发展计划等4个方面。业绩合同和学标杆是评价组织的，3C领导力是评价经理

人的，个人发展计划是评价员工的。业绩合同主要是财务类指标和关键管理主题，

财务指标确实有其片面性，也有特殊性，可比性弱。比如，同样规模的公司，如

果通过投标并购，价格就比较高，各项回报率会相应比较低。而如果是通过和政

府谈判采取协议转让并购，价格就比较低，回报率肯定会比较高。因此，公司回

报率高低和公司管理好坏有时并无直接关系。而“学标杆”提炼的82项指标