对子公司管理的探讨与建议.pdf

专业资料

对子公司管理的探讨及建议

如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业

组织形式产生以来的一个国际性难题。现结合古井集团在十几年来的

多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。

一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题

1、沟通成本问题。职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方

的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，

有时沟通成本也较大。表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理

解标准不一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂

回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟

通造成不必要的成本。

2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。一方面，

许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请

示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的

决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。这表

现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的

采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。这

样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，

不能很好地执行和实施决策。

精心整理

专业资料

3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。这与双方都有一定的

关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上

的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解

上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。

4、存在一定的形式主义，被动执行。子公司无论是参加厉行节

约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工

作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上

的东西还比较多。

5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，

对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无

所适从。作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相

关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。

另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。

二、职能方面

在对子公司管理上，首先要避免政出多门，多头指挥，步调不一

的问题。这就要求职能部门理清自己的管理职能，我们认为对子公司

的管理主要涉及人、事、资产方面，严格按照规章制度中确定的管理

内容开展管理工作，做到不漏项、不增项，该管的一定要管到位，不

该管的就不要去管理。对子公司的管理应包括两部分，一是综合管理

部门，如规划发展部、企业管理部，它对子公司的管理负主要责任；

精心整理

专业资料

另一是业务管理部门或对口管理部门，如财务部、动力设备部、人力

资源部等单位，这是与子公司对口的业务指导部门，更多地行使指导

职能。所以，我们要区别这两个方面，才能更好地实施对子公司管理

和考核。作为规划发展部、企业管理部等专业职能部门，要对子公司

行使管理职能，我们认为要在做好服务、协调的基础上，对重大事项

进行跟进和督导，同时做好上情下达和下情上传。实际上，这些专职

部门对子公司管理职能应是母公司董事长、总裁（总经理）职能的分

解，专职部门要对子公司管理进步、组织结构、人员管理和资产管理

行使直接职能，并帮助子公司解决生产经营过程中的一些宏观方面的

问题。

三、到子公司指导、调查方面

对公司总部到子公司指导、调研、考察或检查时，我们认为是否

可以这样做：一方面，对于重大、急办或突发性的，可以直接到子公

司去落实或办理；另一方面，对于日常性的、例行性的或一般性的，

可以由规划发展部、企业管理部等专职部门统一组织，集中时间，联

合行动，分头办理。例如：对于事故调查等可以单独直接到子公司办

理，对于预算或指标完成情况调查、采购检查、现场管理等可以统一

组织，定期、集中进行。

此外，公司总部职能部门到子公司指导、调研、考察或检查时：、

次数不宜过多，不宜每次都要和该公司“一把手”打招呼或由其组织

安排。对口管理，可以直接和对口部门进行沟通协调并开