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绩效考核分析报告

某公司的绩效考核分析报告为了更加清楚地了解各部门员工的工

作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12

月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。

考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一

进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。

另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工

调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名

单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本

次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，

是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，

来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核

法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果

的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能

够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取

360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二评估目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步

了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管

理等人力资源工作打下良好基础。

三评估原则：

⒈公开的原则：考核过程公开化、制度化；

⒉客观原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜

测；

⒊反馈原则：在考核结束后，考核考核结果必须反馈给被考核人，

同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合

理解释和及时修正；

⒋限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不

涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代表整

体业绩。

四考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）；基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

五考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：0012月17日12：

00；

基层员工：2007年12月17日17：3012月19日12：30；

六评估程序和方法：

1、（一）优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完

善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理

念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他

方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强

力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工

作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考

核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考

核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

七评估标准：

A出色：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常有下列表

现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出

规定的标准，得到客户的高度评价。

B优良：工作绩效经常超越本职位常规标准要求，通常有下列表

现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在

数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

C可接受：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，

通常有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，

没有客户的不满意。

D需改进：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，

通常有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不

到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E不良：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常有下列表

现：工作中出现大的失